技术领域和商业领域都是既广泛又复杂的领域，每个领域内，每个人拥有不同层次的才能和技能。我要在这里谈论人，在企业内是自己的领域内领头羊，远远 超出他们的同事。这些个人在企业内自然得到广泛的尊重和承认。然而，当他们被推上领导岗位或因鼓励而担负整个部门或小组的管理责任时，往往会失败。
组 织的假设、愿景和期望是：那些出色的个人将自动成为成功的经理人，这是个有点不完美的假设。个人因获得提升机会而感到兴奋。有时，他们的思维因此被扰乱， 未对新岗位有充分的思考之前就匆忙决定接受新挑战。如果他们认真思考了，他们会是成功的经理人。一旦他们走上经理的职位，他们面临着一场全新的游戏。曾经 很重要甚至现在仍然很重要的技能需要让位于其他新技能。这些技能在个体贡献者阶段毫无用处。
以下是个体贡献者和经理差异：
1. 工作量：除了完成自己的工作，现在他们还负责管理员工工作，衔接和质量。
2. 政治，政治：政治成为100倍重要的工作。通常，个体贡献者只需让一个领导满意就可以了。现在，他们要面对很多领导。他们不仅为自己负责，还要对他们的团队习惯和行为负责。
3. 冲突管理：这可能是最难掌握的技能，也是在管理岗位上失败的最常见的原因。冲突管理技能是一个成功的经理关键性因素。避免解决冲突和希望它会自已消失的经 理们注定会失败。根据我的个人经验，技术人员(例如：科学家、工程师和技术师)比非技术人员(商业背景的人)更纠结于这个因素——这来自我自己的观察和经 验,但不适用于所有情况。
4. 成功更加困难：经理的成功基础是团队成功和成就，个体贡献者成功的基础是个人成就。许多新晋经理很难理解，为什么员工表现不好，工作变得不像以前一样令人兴奋了。
以下是天才员工在经理岗位挫败的原因：
1. 不能够或不愿意授权，亲力亲为，工作到很晚，压力增加，最后导致失败。
2. 他们由于亲自完成高标准、高风险任务而疏远团队成员。
3. 不能从接收个人赞美调整为接收团队成员赞扬。
4. 不知道如何激励他人，他们认为能够激励自己的因素也应该能够激励员工。如果他们内部(自我)激励有效，则是大惊喜；如果这仅是对员的的期望，不知道如何改变团队低效善。
5. 他们仍然关注低层次的细节问题，而不是专注于关键问题。
6. 他们很快意识到获得团队成功是不容易的，甚至是更难实现的。
7. 他们发现大量时间花费在处理员工个人问题上面，令自己更不愉快 。
8. 现在，他们需要广泛掌握组织内多个领域技能，而不是像以前一样仅掌握一个领域技能。
9. 了解或解决争议问题时，他们还需要在公众面前自如地讲话。
最后，我不是试图阻止他们成为经理，而是鼓励他们仔细想想。你决定成一名管理者之前，确保自己评估了自己的优势，并且这些优势是否与成功的管理者和领导者素质匹配。对于那些拥有必要的技能的人来讲，管理岗位可以获得额外的优势。
来源： 译言网
