前思科总裁：销售管理的八点考虑

　　（一）一个能够引导销售“冲劲”的销售文化

　　销售管理是一套系统，它的基础是企业的销售文化价值观。我到思科后第一件事就是建立销售文化，到现在很多同事离开了公司，到了别的公司后，还在用这套文化价值观。好像commit is commit是我要所有销售都清楚的，就是言出必行。这是我的底线，是高压线，不能触动。

　　另外一条就是启动速度，我一直都强调速度，最讨厌就是慢吞吞的销售。我的销售团队绝对不会因为放假而放慢速度，启动速度都很快，财年一结束，下周马上就开始下个财年的commit call。大家都清楚，昨天都是历史，没有人对历史有兴趣。

　　上面两个是举销售文化的例子，每个企业要设计适合自己的销售文化。

　　（二）一对一沟通机制至关重要

　　销售管理（其它管理也是一样）必须要花很多时间与团队成员做一对一的沟通，这个沟通确保我们不会与前线脱节，团队不会变形。我曾经设计了“销售评分卡”就是用来做一对一沟通时用的，这个评分卡最后成为销售与管理的绩效评估一部分。销售管理需要通过一对一沟通机会来不断沟通与巩固销售文化。

　　（三）定期销售会议

　　要用定期的销售会议来沟通市场、策略、资源，以及成功与失败案例。这些销售会议都需要小心计划与组织，不能随意，每次都是一个投资，必须要有回报。一个有效的销售会议是建立高效销售团队的重要手段。

　　（四）销售管理不能躲在办公桌后面来完成自己的工作

　　销售管理必须要上前线，甚至跑到销售前面，给销售示范正确的行为是什么。有很多销售管理一做了管理就离开前线，这种管理是得不到销售人员尊敬的，而且也没办法了解战场，当然就想不出什么好招来帮助你的队员。

　　（五）不断提高团队作战能力

　　销售管理通过“加减新除”的手段不断拉高团队的作战能力，在人事上面拖拉不是一个好领导。

　　（六）销售管理必须要给队员指出明确的方向

　　当要开发新市场，我一定先去了解情况，了解到一定程度，就会选择先头部队去开发市场，然后才交给销售团队来跟进。所以当销售接到任务时，通常都是方向明确的，不会跑歪路。当CEO不能做开发客户工作，那只能信任销售人员去做，但他们通常没有你的高度与宽度，所以开发的客户也不会太高层次。也是这个原因，民企的客户越做越小。CEO必须是第一号销售，不是跟销售抢，而是替他们铺路。

　　（七）提供给销售适当的武器去战斗

　　我们叫sales kit （销售工具箱），这个工作通常是销售运营部门（sales operations）的工作，我曾经当过三年销售运营的负责人。工具箱提供给销售足够的武器与客户一个有效的沟通。一个有经验的销售也不会等公司来安排，他们自己就会组织这个工具箱，问题是每个销售的箱子都有不用样子，那客户对你公司的了解就看那个销售的箱子里放了什么东西。我当销售时候，PC还不流行，每人带着一个好几公斤的箱子，里面放上公司介绍、产品介绍、成功案例等等。我看见现在很多销售都是裸奔，真是有点可怜。

　　（八）销售管理流程

　　我第一周上班就上commit call。第一次傻傻的，过几次就不能傻了，要不就跟上步伐，要不就下岗，所以建立一个有效的管理流程是培养销售的最有效方法。实践回来的经验，可以用来改善管理流程，这样你的销售经历就可以通过销售管理流程留下来。好像我当年推动的销售评分卡，就可以留下来成为公司的资产。

　　作者：林正刚 前思科中国总裁，退休职业经理人，现在专职企业教练与管理导师，在香港出生，加拿大完成大学，在海外工作十年，在中国大陆市场工作二十多年。