案例分析-我该不该“挖墙角”？

　　案例分析-我该不该“挖墙角”？

　　【案例】

　　我是一家销售公司创始人，规模不是特别大，目前公司注册资本有2000万，公司目前拥有90人左右。我们的公司主要是业务驱动型的公司，现在公司正处在大规模扩张时期，但现在随着外部竞争的日益加剧及销售成本的大幅度上升，公司为了保证规模扩张的速度和公司发展的规模，我设定的各项经营指标也不得不连续提升，尤其是公司的销售指标更是如此。

　　为了迅速实现公司销售规模的扩大和销售指标的完成，我不惜血本招揽销售人才。前段时间，正好挖到一个销售团队，他们是某知名集团旗下某子公司的一个销售团队。加入公司时，这个销售团队确实也给公司带来了不少业务，考虑到这一点及公司的后续发展对销售人才的需求，这个团队的成员薪酬比公司相同职位的人员，整体水平高出三倍，而且在公司的制度执行上，我对这个“空降”团队，也是睁一只眼闭一只眼，相较于其他部门团队也更为宽松一些。

　　这个团队“特殊性”在公司里越来越凸显，他们开始频繁的不遵守公司的规章制度、不服从公司的工作安排了。最近，发生了一件令我非常恼火的事情，这个“空降”团队成员主动找到公司的人力资源部负责人，要求加薪50%，理由就是他们给公司带来了大量的业务和客户，为公司创造了很多利润，加薪是理所当然的，如果不给他们加薪，他们就跳槽到竞争对手那里去了。

　　作为企业的创始人，我对待公司的管理工作一直是非常严谨的，各项规章制度都比较规范和细致，公司的加薪是有严格的评估程序，况且我认为他们目前的薪酬与他们为公司带来的业绩是比较匹配的，加薪的要求是不合理、不合规的。但基于目前这种情况，如果不给他们加薪，他们就会跳槽到竞争对手那里去。如果他们真的跳槽到竞争对手那里，公司今年的业绩指标肯定完不成，公司扩张速度会受到影响，公司的五年战略规划也会因此而受到一定的影响；如果给他们加薪的话，这肯定会在公司引起连锁的反应，其他部门和团队也会纷纷要求加薪，这样的话，公司的人工成本将会大幅度提升而导致公司利润快速下滑，也会影响公司的扩张速度和利润目标的实现。作为老板，此时，我骑虎难下，我到底该不该当初挖这个“墙角”，请大家为我支招？

　　【案例分析】

　　强化管理价值，增进沟通融合

　　文/赵日磊

　　在当前“骑虎难下”的状态下，公司的创始人开始反观内心，深度思考当初所做的这个“挖角”行动是否应该，是否恰当。关于这个问题的答案很明确，该销售团队的空降在特定目标和特殊环境下的产物，无论从积极的正面目标方面还是从被动应对行业竞争环境方面，这次的挖角都是一个必然之举。事实也表明，由于该销售团队的加盟，公司的销售业绩也呈现了较为明显的变化。

　　也就是说，通过“挖角”给公司带来业绩增长这一点的本身并没有错。真要找出错的地方，要从“挖角”后的管理找起，可以从以下三个方面分析。

　　1.双方在合作形式方面存在模糊不清的地方

　　回头看的时候，首先要看最初公司邀请销售团队加盟的时候，对于未来双方的合作形式是如何界定的，双方是松散的合作关系还是紧密的老板与员工的关系。

　　如果是前者，那么公司无须支付销售团队人员工资，而是以销售佣金的形式支付给团队，由团队进行二次分配即可，同时，销售团队也无须接受公司的管理，而是以任务为导向，完成双方约定的销售目标任务即可。

　　但显然二者并非松散的合作关系，而是传统的老板和员工的关系。公司不但要给销售团队支付工资，而且要支付超过原有员工3倍的工资，还要受到新团队的威胁，“不加薪就跳槽到竞争对手”。作为员工的销售团队并没有严格遵守员工的职业道德，不但不遵守公司的规章制度，还居功自傲，以跳槽到竞争对手为要挟，要求公司加薪。这是销售团队自大的表现，也销售团队不够成熟的表现，更是公司缺乏对空降销售团队管理手段的表现。

　　2.双方在目标与激励的关联关系方面存在模糊认识

　　目标与激励始终是一对孪生体，有目标必然匹配相应的激励机制，为支持激励机制的实现，也一定要匹配相应的目标。

　　从这一点看，公司并未有效解决这个问题。案例提到了“这个团队的成员薪酬比公司相同职位的人员，整体水平高出三倍”，而且“这个‘空降’团队成员主动找到公司的人力资源部负责人，要求加薪50%，理由就是他们给公司带来了大量的业务和客户，为公司创造了很多利润，加薪是理所当然的。”

　　从以上简单的信息可以大概了解，公司和销售团队对于销售任务与薪酬之间的关系并未达成共识，公司认为给了高出整体三倍的薪酬，销售团队就理应完成“超乎寻常”的业绩，至于这个“寻常”具体是指多少，无论是公司创始人还是销售团队成员都没有具体的概念，这是管理粗放的表现。

　　而实际运行中，销售团队对于自己拿到的工资并不满意，因此主动找到人力资源部要求加薪，以匹配自己带来的业绩，这也是销售团队对自己的工资与销售业绩之间的关联关系认识不清的表现，是双方产生矛盾和分歧的根本原因所在。

　　3.公司对于引进销售团队的附加价值认识不清

　　无疑，完成超越常规的销售任务是公司引进销售团队的根本目标。但这并不是唯一的目标，在此之外，销售团队应该还有其他附加价值，引导内部团队学习引进团队、提高业务能力就是其中最重要的附加价值之一。

　　如果公司只看到了完成销售任务的一面，而未能从长远发展角度做好“内外部团队的融合、导师带徒、经验分享”等工作，那么，引进的团队就无法有效融入公司，也无法脱离金钱的本身看待双方的合作关系，而只能和公司谈钱，公司也只能以完成任务给钱为由做出妥协。

　　基于上述分析，建议公司做出以下三个方面的调整：

　　1.与销售团队做一次深入沟通。沟通的目的是增进双方对彼此的信任理解，从更长远的角度看待合作，对彼此的权利与义务进行清晰的梳理，夯实双方合作的基础。

　　2.明确双方的合作形式。确定双方是松散的基于任务达成的合同关系还是紧密的老板员工的劳资关系。在这个基础上，进一步明确团队任务目标，匹配相应的激励机制。

　　3.引进更多的销售团队，形成合理的竞争格局。通过强化内部团队的培养和外部团队的引进，形成合理的竞争格局，破除原有引进团队“一股独大”的心理优势，营造良性的竞争文化氛围。

　　管理与业绩始终一个事情的两个方面，任何一方面都不能偏废，特别是对于擅长创造业绩的销售团队，更要强化管理的价值。通过以上调整，实际上是在用合理的规则和明确的价值观保障双方合作的粘性，一手抓业绩的同时，一手抓团队的融合，保障公司在提升短期盈利能力的同时提升公司的长远核心竞争力。来源《经理人》杂志