自人力资源理论成型，人力资源管理的重要性和必要性逐步成为企业管理者的共识。随着“人力资源部”这一概念从美国舶来到我国，企业经营者纷纷把人事部换了牌子，并把人力资源管理的职责划归给了人力资源部。
一切看起来顺利成章。但表面上的合情合理并不能掩盖人力资源部现实中的困惑、不屈以及无奈，尤其当这种现象成为普遍。
实践中的普遍做法是，人力资源部承担起了招聘、培训、激励、绩效考核等的组织工作，显然，这是具备合理性的。但是，普遍性的困惑、无力感从何而来？
人力资源管理职责的笼统设置导致了混乱。
现实中的做法忽略了以下三点：
未区分支持战略和业务运营的对人才的选、用、育、留职责与招聘、培训、绩效、激励等职责之间的关系，甚至是潜意识的模糊了彼此的界限；
未强调业务运营部门直线经理的人员管理的绩效责任，后者在潜移默化中把对人的管理责任转嫁给了人力资源部；
由于角色冲突，人力资源部并未有足够的主动性发展专业的人力资源管理技巧，以实现人才对业务的有效支持。
我们可以通过组织设计的基本方法来加以阐述。
一、 职责分配
组织设计，尤其是部门职责、权限的设计与分配应当基于运营机制。可以通过著名的价值链进行分析。
价值链模型把企业内部的活动分为两大类：
基本活动：主要指业务运营活动，如销售、生产、物流、售后服务等。这些活动是支持组织经营绩效实现的核心内容；
支持活动：为了支持业务运营而进行的人力资源管理、财务（资金、费用）管理、物料供应、技术开发活动。其中，人力资源管理的任务在于通过人才的选、用、育、留来高效能的支持业务运转。
接下来的问题是，人力资源管理的职能是划分给业务运营部门还是专门设置的人力资源部门？
首先，我们需要明白两个基本道理：
其一：人力资源管理的职责应当包括两个维度。在此，可以称为核心职责和组织职责。
核心职责指的是直线经理基于业务运行对人才进行甄别、配置、责权分配、培育培养、激励保留等职责，是直接反应人力资源管理实质内容和绩效的职责，并直接对经营绩效负责；
组织职责指的是招聘、培训、绩效考核、薪酬核算、员工关系管理等功能模块。这些模块在理论上和实践上以体系、流程等形式运行，并不直接产出经营绩效。
其二：脱离了具体业务和事项，人就变成了抽象的物件，不再可能产生实际价值。
从逻辑和成功实践案例可以发现，人才的选、用、育、留等核心职责应该是直线经理的主要职责，是运营部门管理者为了实现经营绩效必须承担的职责。脱离具体业务及运营活动的人力资源部门发展不出人力资源管理的实质能力，实践中意欲主导此项工作的人力资源工作者总是要面对现实的挫折打击，职责错配是根源之一。
那么，人力资源部门的职责是什么？
直线经理在履行人才的甄别、责权分配、培育、激励发展等职责的过程中，不可避免会有三个问题产生：
1. 大量的行政组织工作，会耗费较多的精力；
2. 各自为政的培训、薪酬和激励方式，不能有效聚合以符合组织整体需求；
3. 人才管理的专业技能缺失，不能有效实施管理。
这是人力资源部门要解决的问题。人力资源部门承担组织职责和专业服务职责。可以描述成以下三点：
1. 承接业务运营部门的人力资源管理需求，组织承办招聘、培训、绩效考核、培训、薪酬核算、福利发放等具体行政活动；
2. 整合各部门人力资源管理的活动，构建公司整体的人力资源规划、培训发展、薪酬激励等方面的组织运行体系；
3. 为业务运营部门直线经理提供人才识别、培养锻炼、人才保留、团队管理、沟通、组织设计等方面的专业咨询服务。
二、 人力资源管理职责的运行
按照组织设计的一般方法，需要界定业务运营部门和人力资源部门所承担职责之间的运行关系。
按照价值链理论和企业管理实践的通行观念，直线经理承担的职责要对组织经营绩效负责，是主要的，人力资源部门支持业务运营部门的运行，是辅助的。其中，人力资源部门通过两方面的职责提供支持，一方面是招聘、培训等活动按照体系、流程组织执行，另一方面对直线经理人才管理提供专业服务。
人力资源管理职责如何在实践中运行？基本操作流程如下：
1. 由管理层或者业务运营部门发起人力资源管理活动，并制定预案；
2. 人力资源专业人员对预案提供专业指导意见；
3. 管理层或直线经理根据专业意见确定人力资源管理方案；
4. 由业务运营部门承担主导职责，并对管理绩效负责；
5. 人力资源部门负责按照流程组织承办具体的招聘、培训、绩效考核等工作；
6. 人力资源部门对直线经理开展的人才选、用、育、留活动提供专业技术服务。
上述运行体系的成功实施需要做到以下6点：
1. 管理层及运营部门承担人力资源管理的主要职责及管理绩效，这是首要前提；
2. 管理层组**员不仅包括业务运营部门管理人员，也应包括人力资源部门管理人员；
3. 人才培养、绩效管理、人员配置等涉及人员管理具体内容的，需由运营部门在参考人力资源部门意见的基础上制定方案、主导执行；
4. 人力资源部门负责通过构建管理平台、体系，以组织化的形式承办运营部门在人员招聘、培训、绩效管理等方面的活动；
5. 人力资源部门需发挥专业技能，为直线经理的人才培养、绩效管理、人员配置提供专业咨询或指导服务；
6. 管理层关于人才配置、人才培养及绩效管理的战略规划及政策，需要由主管业务运营的决策者提出，由人力资源管理专家提供专业指导意见，并由前者主导确定管理方案。
为了能在实践中运行，需要解决两个问题：
人力资源管理职责由业务运营部门主导该如何实现？
人力资源部门如何向业务运营部门提供专业咨询服务？
三、 直线经理的人力资源管理责任
1. 界定管理者的管理职责
所谓管理者，基本可以理解为使用必要的资源（包括人力资源、原料、设备、资金费用等），并对资源通过规划、设计、组织化以实现组织绩效的人员。管理者掌握必要的资源和权力，通过管理职能的运作以实现组织目标。
基于职责，管理者不仅要对业绩负责，还要对资源的使用效率、效益负责。直线经理需对人力资源的投入、产出绩效负责。实践中存在的直线经理只对部门业绩负责，而不关注成本、费用，显然是不负管理责任的做法和机制设计，这种设计给企业通过管理提高经营效益，以及诸如减员增效等具体措施的实施带来了巨大的障碍。
2. 明确人力资源的投入与产出绩效责任
人力资源的投入，反映在实践中主要指的是一定数量的、具备胜任力的员工，反映在财务指标上主要指人工成本，人工成本是员工数量、工作时间、人员工资的集中反映。人力资源的产出，则可以简单的理解为组织运营业绩。
直线经理需要考虑为了实现部门业绩所投入的人员数量、工作时间及工资支出，关注员工数量、时间投入与产出效益的关系。
在此可以提两个概念供参考：
1) 人效。人效可以用人均产能、人均产值、人均销售额、人均利润率来表示，表达人力资源的成本投入与产出比值，反映人力资源的效率、效益。
2) 劳动贡献价值。这一概念在阿米巴管理模式中有显著体现。阿米巴模式通过化整为零，在组织内部构建众多小组，并赋予小组经营业绩、衡量劳动贡献价值等管理责任实现组织整体的高效率发展。
直线经理不关注人效，或者劳动贡献价值，是企业管理实践中人力资源管理始终无法发挥价值的主要原因之一。
四、 人力资源部门为业务运营部门提供专业服务的价值
在直线经理明确了人力资源管理绩效责任的前提下，人力资源部门便有了发挥管理价值的可能性。人力资源部门应当有所作为，运用专业能力支持直线经理的管理职能的履行。
这里的专业能力应该包括两个层次：
其一，构建人力资源招聘、培训、绩效管理、薪酬管理体系；
其二，为直线经理提供人才甄别、人才培养和人员管理的技能。
人力资源模块体系的建立是专业职能的基础工作，但不能止步于此。“以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物”并不能充分展现人力资源部门的应有价值。
人才管理是核心内容，最能反映人力资源管理与经营绩效之间的关系，是人力资源专业服务的关键所在。人力资源部门应构建能将人员素质与经营绩效直接关联的人才管理模式，协助直线经理建立起有效支持战略和业务运营的人才选拔、配置、培养、发展及绩效管理体系，并为直线经理提供人才识别、培养的方式方法。
其中，有三项重要职责需要履行：
1.界定支持战略目标实现和业务运营的各项专业胜任能力。人力资源部门并不擅长通晓什么是高绩效的生产、销售、研发、产品设计专业领域的胜任力，人力资源专业人员可以向直线经理提供素质模型**、构建等专业方法和工具；
2.发展出有效识别、鉴定才能的测评工具；
3.发展出有效培养才能的方式方法，并协助直线经理实施人才培养活动。
才能是难以界定、难以准确说明的，实践中往往通过人的经验、历史业绩来粗略判定人的才能，但这不是才能的实质内涵。通过业绩、经验选择的人在新环境下的绩效往往令人失望。
人力资源管理界推崇的测评方式更多反映的是技术层面的操作，不了解才能的实质内容；直线经理或许了解才能的内容及表现形式，但缺乏常态化的、较为科学化的识别、培养技术，以至于人才的评定、培养都流于粗浅而无明显的人力资源效益体现。
人力资源部门有责任、有义务将人才测评、培养发展的技术手段通过培训介绍给直线经理，并在人员选、用、育、留的过程中协助直线经理使用好专业技术，并使之成为日常管理技巧。
五、 HRBP？直线经理的人力资源管理职责？
目前流行的人力资源 “COE—HRBP-SSC” 三支柱模型主张将人力资源管理职能一分为三，共享服务中心（SSC）负责执行人力资源事务性工作，如具体的招聘、培训流程的执行与组织活动；人力资源专家（COE）凭借专业知识和技能负责设计人才管理的管理模式、技巧方法；HRBP负责为直线经理业务运营提供人员招聘、绩效管理、激励等方面的专业指导和解决方案。
但是，HRBP能够真正懂得业务运营以及在此基础上的显著提升经营绩效的人力资源管理方式方法吗？
