全面的绩效管理，而非PDCA

　　理论和现实的困境终将使绩效管理发生变革！

　　困境

　　自绩效管理理论成型及在企业管理中被实践以来，围绕这一理论的讨论就从未停止，绩效管理各个概念和方法似乎都有学界和企业界人士提出质疑，甚至是反对。“认认真真走形式”反映出实践的尴尬：企业需要约束、激励员工，但目前施行的绩效管理方法显然可操作性不强，最多只能先以“形式”管理着员工。

　　绩效管理理论完整，又有GE、海尔等世界知名公司成功案例，何以在现实中遭遇困境？对大多数企业，绩效管理鲜能成功，更有索尼高管认为绩效主义毁了一家世界级公司。

　　或许绩效管理标杆企业GE有其成功的独特性，而这种独特性难以向外推及使用。

　　杰克·韦尔奇改造GE的成功，重点在于战略、组织和人才三方面的组合。以数一数二为战略发展目标，通过简化组织、发挥优秀人才的作用来实现目标。GE绩效管理的实践在于年度考核、强制排序及末位淘汰，目的在于保持优秀人才，并通过正负激励提高人才活力。

　　优秀的领导者喜欢优秀的人才，杰克·韦尔奇更是讨厌10%的末位员工。那么，对于大多数不知名公司，在获得一二优秀人才尚不可得的前提下，如何发挥活力曲线的积极作用？

　　绩效考核、绩效管理成功的公司基本上都有高知名度、强势领导人的特点。而大多数公司面临的实际情况是需要依靠下属员工努力工作，不具备优胜劣汰的领导力基础。

　　改变

　　绩效管理在实践中的普遍挫折引发了专业人士的担忧，解决方法纷至沓来。

　　最初的办法主要集中在理论体系内部技术层面的完善。绩效指标提取方法、绩效目标设定方法、绩效指标评分方法、绩效考核评估法、绩效辅导与反馈面谈方法、绩效激励方法等等，专家及实践工作者意图通过科学化的技巧来解决具体问题，推动绩效管理顺利实施。

　　遗憾的是，技术的进步依然解决不了实践问题，无法真正发挥绩效管理的作用、实现公司与个人共同发展的良好初衷，由是对理论本身的质疑和变革思想开始兴起。去KPI、OKR，甚至是KPA概念的跌浪兴起，行业专家开始关注领导力、ERP，关注行为导向和过程考核，关注辅导反馈而非过度的评分、排序等，绩效管理的“再造”与“变革”呼声日益高涨。

　　在实践上，“最近几年，取消强制分布和强制考核的大企业已经越来越多，除开互联网公司不谈，包括微软、Adobe还有最近的埃森哲，以至如今的GE，这个在谈论绩效考核的时候绝对挥之不去的符号。”

　　绩效管理理论体系本身是需要进一步完善的。

　　现行的绩效管理体系是一个PDCA循环，而PDCA本质上是一套执行系统，且只是原则性、简单化的指导思想，而非具体的管理应用模型。这一理念的关注点侧重于低复杂性的事务，而对策略性事务关注较少。在这样的绩效管理理论体系范畴内，人们的注意力被限制在对考核内容、指标、方法、沟通、结果应用等的选择、判断和使用上，而实践中的对于绩效的管理首先是策略性的事务，如何在组织这一类生态系统中实现绩效、提高员工绩效执行能力是必须首先回答的问题。

　　“所以在今天来看，生产线甚至是销售等确定性较强或复杂性较低的工作或许可以继续用这套体系，但创新型的工作几乎绝对不能，这也是为什么如今科技公司目前都纷纷抛弃这套体系的缘故，包括GE在内。”

　　全面绩效管理

　　绩效在组织中是怎么产生的？

　　这是个根本问题。不知道绩效如何产生，却想让绩效得以执行，犹如让士兵把信送给加西亚。企业员工不是罗文，也很难做到罗文，企业内的主要事务也不是送信这类行政工作，以高执行力的标准要求员工“把信送给不知在何处的加西亚”，结果往往是事倍功半，得不偿失。

　　那么，我们就必须关注绩效的产生机制。

　　需从企业经营管理的基本脉络分析。企业经营始于对行业机会的把握和发展目标的确立，通过明确经营方式、建立运营管理机制以及强化人员执行力管理，保证组织功能和战略规划的正常运行，以实现原初经营目的。通俗来说，为了实现目标，首先明确“正确的事项”，其次确定“正确的做事”方法，再次保证有效地执行正确的做事安排。

　　绩效便来源于战略、管理机制、人员管理的构建和实施。

　　战略——正确的事

　　企业的经营起点便是战略，即“我们做什么”，通过为消费者提供满足其需求的产品和服务来获得利润和持久发展。为了实现这一商业目标，我们还需要进一步明确具体的商业模式，建构新的产业模式和资源互换机制，并发展出企业自身特有的竞争优势以维护盈利的排他性。

　　适宜的商业目标以及延伸出的商业盈利模式和竞争方法便构成了绩效的源出地，即由此派生出“正确的事项”。

　　管理机制——正确地做事

　　不论是现代管理理论，抑或商界经营成功的知名企业，都主张发展出成熟有效的管理机制，以使企业内部包括员工在内的各项资源按照符合战略目标的规则发挥效用。一般来说，机制包含制度和组织两大因素。

　　制度来自战略规划，回答的是“我们需要做哪些事情以及如何做这些事情来保证战略目标的实现”。这些需要做的事情和做事规则便是制度的主要内涵。

　　组织回答的是“如何将这些要做的事情分类划块，按照专业化、分工协作的方式完整地得以执行”。斯隆对通用汽车事业部制的改造、杰克·韦尔奇对GE去官僚制的塑造并由此获得显著生产力便是组织功用的充分证明。

　　制度和组织是企业内部管理的顶层架构，是影响绩效得以执行的关键因素。李嘉诚拥有庞大的商业版图而能“无为而治”，便在于管理机制的高效运行。遗憾的是，或许比较抽象，或许此方面的培训教育过少，很多企业经营者没能充分认识组织和制度的价值。

　　人员管理——有效地执行

　　制度和组织界定的事项、做事规则必须要通过人力资源才能获得实际的执行。因人力资源具有非稳定性的特点，人员管理便成为保证绩效实现的另一个主要因素。

　　现代人力资源管理理论对如何促使员工产生高绩效有丰富的论述，本文不再赘述。在此需要对人员的动机和行为模式略作强调。激励是引发员工行为的主要诱因，即使是目标，也主要是通过正向的心理引导来激励个人付出努力。唯独压力、恐惧这些负面因素无法调动人员的积极性和创造性，无法获得持久的执行力和高绩效。

　　在管理实践上，企业经营者因为不满员工绩效而施行的罚多奖少约束式的绩效考核管理方法鲜能获得高执行力，反而引发更为糟糕的工作业绩，甚至是恶劣的员工关系和企业文化。

　　管理者

　　谈及人员管理，不得不考虑的因素是直接管理者的素质和能力。

　　管理者对于员工绩效负有不可推卸的重要责任。德鲁克先生作为管理学大师，向来重视管理管理者，认为管理者对企业绩效承担着主要责任。先生引以为豪的“目标管理”其实也是以管理者为对象的。

　　在现行绩效管理理论中，也特别指出了管理者对员工的沟通和辅导工作，可惜只是作为一个管理环节存在，未能特别加以强调管理者的责任。现实中多数公司重视考核目标、考核方法，较少重视沟通、反馈，与此理论的缺失不无关系。

　　绩效管理应该是全面的、关注企业管理机制的系统化的管理体系，而非简单的PDCA循环。任何单一的管理措施，如员工激励、考核奖惩、管理层沟通反馈等，都无助于员工绩效和公司绩效长期持续的提高。战略、管理机制、人员管理三者合一，人事匹配，人与组织互相适应，才会推动公司和个人的可持续发展。

　　后记

　　目前的管理教育培训市场上，有很多关于员工绩效和执行力的管理模型，这些模型基本上都把绩效的重点放在了员工层面，忽略了管理机制的作用，也忽略了管理者的责任问题。这些模型的实施或许对低复杂性的事务较有成效，但面对系统性、高复杂性的事务基本上都力有未逮，甚至带来许多负面效果。

　　正如质量不是靠生产后检测来改善的，绩效也不能只靠提升员工执行力来实现和提高。绩效管理作为策略性事务，其管理的对象首先是管理者，重点在于管理机制和管理行为，方法应该是系统化的体系管理，而非简单粗暴的考核和奖罚刺激。