编辑推荐：衡量绩效的作用是改善而非证明。与其用衡量作为验证结果的手段，不如用其证明增长或发展动态，然后进行改变或调整。但是，很多组织在热衷于量化实现目标的进展时，往往会忘记这个简单的事实。
衡量作为企业的一项基本职能，可以推动组织和个人制定与达到目标、提高个人绩效并了解进展。这些是衡量绩效和成果的正面作用。
当然，它也存在负面作用。每种情况都很复杂，无论是公司内部还是外部的，概莫能外。如果根据这个情况的某一个方面进行衡量，那么一定会在该衡量结果以及因此带来的进展之上有意料之外的结果。
畅销书作家尼尔·拉克姆(Neil Rackham)认为衡量绩效的作用是改善而非证明。与其用衡量作为验证结果的手段，不如用其证明增长或发展动态，然后进行改变或调整。从我们的经验来看，组织在热衷于量化实现目标的进展时，往往会忘记这个简单的事实。
很多时候，员工个人目标的设置通常几乎都是武断地，没有参考与公司更大目标之间的联系这一背景。我们还见过有人设定了太多目标，以致无法抽出足够长的时间来重点关注任何一个目标，进而根本无法取得进展。有些目标则过于关注量化进展——例如销售指标，没有考虑到销售周期——却没有对质量上的进展进行评估。这样的目标有何用处呢？
衡量标准必须参考全局。高效的衡量标准应当出自全局性的更大的目标，并且支持组织中各职能的目标。否则该标准可能只会衡量较小范围内的目标，并只能促成小范围内的成功。
举例来说，定下了销售指标的销售人员熟知其销售目标在行业内意味着什么。如果公司里的销售周期延长到接近一年，而各项评估却是以月为单位进行，那么销售指标就不太可能体现进度情况。而在其他公司和领域，如果销售周期较短，销售人员可能会由于客户压力或激励措施努力达成其目标，而此时他们往往牺牲其长期客户关系，或者牺牲公司在盈利率和市场占有率方面的整体目标。这是不是得不偿失呢？
在一些企业的客服中心，我们常常会看到组织用电话客服人员每小时接听的电话数量和接听电话的总次数来衡量绩效，以期促使他们提高效率。乍看之下，这些指标似乎能很好地监控和追踪完成的工作量，为人员的配置提供参考。遗憾的是，这种做法也会鼓励给客户提供服务的人员快速挂断电话，或是将电话转给其他人，而不是尽力高效地解决客户的问题。在这种情况下，量化的标准会掩盖客户和客服人员所面对的潜在的质量问题。
量化指标也会被滥用。在一家《财富》500强的科技组织中，我们见过一些关键的管理者每周都会开会审核与绩效相关的七十五项指标。为进行这项工作而作的筹备耗费了组织大量时间、精力和资源（包括资金）。与此同时，大多数管理者私下承认，这项工作对生产力有害无益，因为这些指标没有考虑到组织更高层面的目标。那么，这样的目标是不是形同虚设呢？
这是不是就意味着量化指标是有害的？也不尽然。员工的个人目标必须衡量员工以完成公司整体目标为终点的真实进度，即公司的愿景。衡量进展（而非最终结果）的做法有助于做出贡献的员工和他们的管理者评估哪些因素能帮助每位员工成功做出贡献。这个过程中或许会需要一些额外的技能，或者需要对同事给予指导和支持。设计完备的指标有助于确认有待解决的、与流程或系统相关的其他问题。
要想有效地衡量绩效，就需要持续保持指标和绩效之间的平衡。如果组织只衡量显而易见的结果——以销售人员为例，每周活跃度或每季度签订的合同数量——就会蒙蔽销售人员和他们的管理人员，让他们忽视公司在更大范围内的目标。同样，客服中心的员工会努力增加通话次数以达到目标，从而忽视客户对通话结果的满意度这样的关键指标。
好的衡量指标会参考公司的总体目标考虑绩效的背景。这些指标既能衡量量化指标的完成度，又会设法衡量定性指标。这样的指标会引导被衡量的员工，帮助他们找出什么样的行动会改善绩效。
认识到绩效衡量的影响
如果衡量标准的建立是以公司战略为背景，那么部门的目标和每位员工个人的需求都有更大的可能得到实现且具有相关性。而这些目标在员工行为上造成意外后果的可能性也较低。有效的绩效衡量会影响组织的许多层面。
结果与诚信 高效的绩效衡量系统会显示出诚信。这些系统的目标就是帮助员工，而非妨碍他们或创造出没有用处的工作。它们会促使人们取得杰出的成就，而不会因为没有考虑到全局而导致意外的绩效衡量结果。高效的绩效指标会真正遵循其目的：通过改善技能、知识和态度，帮助员工改善绩效。
客户体验 衡量标准需要反映组织的价值承诺。这样的标准必须与组织的付款客户所收到的价值直接挂钩。如果衡量的标准以客户为目的，那么整个组织就会注重有益于客户的行动和进展。“以客户为目的”是指衡量的标准会统一地提到目标对客户端的影响。不过，员工个人也应当能够（从概念和口头上）清晰地将目标的结果与承诺交付给付款客户的价值清楚地关联起来。
流程和程序 要注意的是，难以执行的衡量手段用起来很少达到其预期效果：监控达成目标的进度。
不管是定性还是量化，衡量指标必须能够在持续的工作活动中易于使用。组织应当创造能够轻易采集数据的架构，向员工显示如何定期获取数据，给他们提供指标，帮助他们找到解决方案，让员工自己找出在完成目标方面的进度。让相关的数据容易收集|会确保员工在达成目标前一直使用它们。这才是真正有用的指标。
组织内的人员 对领导力特征和技能进行衡量能将这些因素转化为所有人的卓越绩效标准。
这种做法会让更多的人致力于培养领导能力。在技能上存在缺陷的人会希望有自我发展的机会并提高效率。潜在的领导者能够准确找出自身工作中需要提高效率的地方。这样人人都能获得一定的进步。
建立高效的绩效衡量系统
创建有效的衡量系统要涉及以下关键原则，每一项都很重要：
注重结果 确保个人的目标与公司的战略战术直接关联。如果必要的话，对流程和程序进行变更，把重点放在为客户取得成果上。确保最终结果（你的价值承诺）决定实现的手段。
在你调查衡量结果的标准时，要记住定性标准尽管很难定义和衡量，却有着与量化标准同等甚至更高的重要性。毕竟，你的价值承诺并不仅凭客户为该价值支付的金额来衡量，还会涉及为客户体现价值的方式。你应当创建一个衡量系统来反映这方面的进展。
以客户为中心 创建以客户为目的的衡量标准，从而强化绩效目标与公司的价值承诺之间的关系。
如果衡量方式或绩效目标不能与交付给付费客户的价值直接关联，就应该提出质疑。强化和支持那些明确将客户摆在中心的衡量方式或目标。
以客户为中心构建你的衡量标准能够引导整个组织以服务客户为目的，不论每个员工个人是否会与付费客户互动。例如，内部的IT员工（通常是最远离客户的人）应当能够清楚地描述他们的行动会如何影响那些直接服务于付费客户的人员。
通常来说，能够以客户为中心的领导者一般都来自定期与客户互动的一线人员。这些人了解第一手的客户喜好和需求。并且，得益于他们的位置，这些人能够提出以客户为中心的建议。
宣传到位 愿景和战略是很重要，但管理层对这些高层面概念的实施方式和实施理由进行充分的宣传也同样关键。说到宣传，仅宣传一次是不够的。管理层必须持续地将正在执行的战术与战略目标和整体的愿景关联起来。在组织各层级进行定期、统一的宣传，便一定能强化这种关联。
此外，管理者的行动也在向员工传递和显示愿景的价值以及高层的投入。管理者和监管者必须成为公司对员工期望的典范。这样员工才会有样可学。
如果组织拥有了强大的愿景、价值承诺和战略，各级员工就更有可能接受这些理念。为了帮助员工将其个人的目标与这些理念联系起来，管理者应该鼓励员工对自身的绩效负责。
对行动而非结果进行奖励 重要的是信任那些能够帮助公司在实现价值承诺方面取得成果的关键人物。这向众人强化了实现目标的重要性，并间接强调了设定能支持公司战略与愿景的目标的重要性。
公司很少会奖励失败的项目。但敢于尝试才能带来创新。当然，这种所谓的失败必须为公司带来一些显著的成果。或者是指出公司某个流程或产品中缺失的环节。简而言之，失败的项目如果从本质上与公司的常规有所不同，未来经过一定的修改后可以产生更好的结果，就可能得到认可。
我们在帮助各组织建立创新的组织文化时，常常看到一个共同的特点：公司愿意奖励那些为了尝试新项目而失败的人。当员工不再为失败担惊受怕时，他们就愿意去做更多新的尝试。
奖励一个经过精心规划和设计的项目能使得组织向创新迈进，即使该项目的结果失败或差强人意。真正的创新很少能在第一次尝试时就取得成功。认可和奖励必须与这些员工在任一领域内付出的努力和取得的成果相称。
定制奖励 公司制定奖励措施的方式取决于管理层的惯例和观点。例如，在许多销售组织中，用集体旅游、假期或专门设计的活动来奖励表现突出的销售人员已经成为了一种惯例。
最有效的奖励应该是定制化的、受到员工个人重视的。要做到这一点，管理者必须与员工互动，并找出员工最重视的东西，然后有针对性地给予他们奖励。有些人喜欢悄悄地受到嘉奖或希望有机会与上级领导交流。有些人就喜欢在同事面前举办正式奖励仪式的场面和气氛。还有些人更喜欢真心的感谢和一份特殊的奖励——例如，为期一天的弹性假期或领导对他带领的这支小型团队的认可。
对许多人来说，经过深思熟虑的个性化奖励给得再多也不够多。只要问问你认识的人，看看他们是否认为他们在当前工作中的表现得到了足够的承认，你就明白了。有时候，即使只是一句鼓励的话都能令人为之一振。
管理者必须让员工知道自己会关注员工的额外付出，并渴望经常以私下和公开的方式奖励积极的行为（而不仅是成绩）。当员工看到他们不仅可以为公司做出贡献，还能因为对公司的成功发挥了重要作用而得到认可，就有更大的可能抓住必要的机会取得真正优秀的成绩。
在你评估绩效衡量系统的时候，记住衡量的目的和作用。其目的是追踪有实际意义的目标上的进展，这种目标应当支持公司的战略和对客户的价值承诺。这方面的一致性能确保员工愿意采取行动与组织的目标保持一致。
有了良好的衡量标准，你的系统就不会遭遇意外，因为每一次的衡量都会参考全局性的背景。你还要在员工承诺对公司的产品、服务或流程进行创新时，有意识地去衡量项目和行为，而不仅是衡量结果。
原文经许可，摘自Scott K. Edinger和Laurie Sain所著The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company一书。Scott K. Edinger和Laurie Sain于2015年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。秦岭译。
英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）取得。
