我们讲的集成供应链，一般是围绕订单的集成，即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为这样的企业，在导入集成供应链的时候，集成的第一层次也是在订单层面。这种集成的好处呢，就是在客户订单层次有了清晰的责任机制，由一个部门（供应链部门）从头到尾负责，避免传统上各职能“铁路警 察，各管一段”的局面，减少了职能之间的推诿、扯皮。同时，集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司，没有集成供应链时，采购常常让供应商加急快运，因为花的钱是物流部门的；集成供应链后，采购和物流都归属供应链部，无谓的加急运输就少多了。
资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 公司网址：www.scm-blog.com 但是，订单层面对总成本的影响相对很小，因为百分之七八十的成本是设计阶段决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本，供应链需要上升到产品层面。这样，供应链的关注点从订单上升到产品，供应链成为公司的三大核心职能之一：营销制定需求、设计整出图纸和规范、供应链以合适的成本和速度生产出来。从前面的论述中我们知道，供应链是设计和营销的腿，一方面推进设计优化，确保产品在设计出来的时候就是成本低、容易造；另一方面与销售更好地对接，匹配需求和供应，降低库存和总成本。
在订单层次，供应链的优化手段主要是增进连接：从客服到计划到生产控制到采购，再到供应商，通过信息系统和流程密切连接起来，促进产品流、信息流和资金流的有效流动，以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里，订单是管理的焦点，系统和流程是载体。
在产品层次，供应链管理的主要手段是改善关系，即理顺供应链与设计、营销的关系，促进三大职能之间的协作；供应链理顺与供应商的关系，让供应商更加愿意介入新产品开发——想想看，如果一个料号是多个供应商在做，哪个优秀的供应商愿意贡献自己的知识产权，通过采购方传播给自己的竞争对手？
连接的目标是效率，即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜，这是解决能不能够的问题；关系的目标是效益，即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系，以及公司与供应商的关系，让相互之间的合作更加有效，这是解决愿不愿意的问题。总的来说，公司也罢，供应链也罢，任何问题其实都是两个问题：愿不愿意、能不能够。
对于大公司来说，愿不愿意的问题远远比能不能够更难解决。很多问题，表面上是不知如何去解决（能不能够的问题），其实是不愿意去解决（愿不愿意的问题）。大公司了，虽然说资源总是有限，但还是要钱有钱，要人有人，只要有意愿去解决，资源投入了，总能找到更好的解决方案，或者说至少比以前做得好。
进一步讲，订单层面的供应链更多的是供应链职能内部的优化，企业一般会通过组织措施（比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理）、流程措施（比如围绕客户订单的端对端的流程优化）、系统措施（比如ERP与电子商务系统）来实现。可以说，这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化，而成就也主要体现在订单层面，不管是系统优化还是流程优化，企业已经形成成套的做法。而产品层面的优化呢则有限地多，这涉及到更多的职能与职能的协作，业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）是公司层面的两大主干流程，是企业试图达到产品层面优化的正式举措。但是，这两大流程，不管是在美国还是中国，都还有很长的路要走。
在国内，华为算是最早尝试这两大流程的，据说当年花费1亿美元的代价，相当于当时一年的净利润，从九十年代后期开始，师从IBM，引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天，发展到如今规模，要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了，电信设备、企业业务和终端手机业务各不相同；业务量从2500亿继续上升，如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求，就是个大问题。这就是说，这时候的华为得更上层楼，供应链得更加着力产品层面，而非订单层面，即围绕产品特性，打建合适的供应链能力，实现产品层面的优化。
这在很多行业都有共性，尤其是经过二三十年的快速发展后，企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域，安踏在2015年达到百亿规模，成了这个行业的领头羊，面临的就是同样的问题。在品牌上，企业在原来中低端的安踏品牌基础上，增加了高端的斐乐，再发展到儿童品牌；在业务模式上，企业从原来的加盟和直营发展到电商，在加上众多的体育活动赞助项目，业务的复杂度大增。而未来发展呢，当安踏每年生产4000万、7000万、1亿双鞋的时候，供应链该达到什么样的水平，以支持业务的发展呢？
这都是些很有战略意义的话题，不管是中国还是美国，都没有形成统一的做法。但有一点是共同的，那就是供应链得从订单上升到产品层面，从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。围绕产品，供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上，就是协助研发来优化设计，确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造；在集成供应链上，就是给合适的产品配置合适的供应链。这在能力上对供应链提出更高的要求，让供应链跨越订单层次的操作事务，上升到产品层面的关系管理。
在具体的能力建设上，企业得有基本的流程和系统，比如集成产品开发、集成供应链流程，同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情，你很难完全用系统、流程来解决。比如说，沃尔玛可以用初中毕业生，配以严格的系统和流程，就能把货从仓库搬上货架，在订单层面实现最低成本，但这些人没有能力去做关系层面的事，比如维护供应商关系。对于制造型企业来说，供应链得加强两类人的力量：其一是技术力量，比如供应商工程师，来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计，以优化产品设计；其二是领袖力量，比如高素质、经验丰富的供应链经理，在需求端能够有效管理内外客户的需求，在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。
如果说北美企业这二三十年的发展，很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间，完整地经历了这一过程，能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时，企业的供应链以采购员、质检员和计划员层次为主力；转型完成后，供应链的中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升，保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效，从而实现产品层面的优化。
当供应链的关注对象上升到产品层面时，供应链便能影响更高层次的决策，比如外包。关注产品层面给供应链更多的控制，能够更好地理解业务是怎么运作的。围绕产品，企业要么是自己生产，要么是让供应商来做。过去二三十年来，外包是北美企业应对重资产的重要手段；未来二三十年，中国企业也要面临这一问题，因为重资产走到了群途末路，投资回报率太低是本土企业一大问题。这也给供应链更好的机会，影响公司层面的决策。2009年，我到青岛海尔，由于生产回报太低，海尔开始外包转型——轻资产主要是大企业在考量。2015年前后，我访问珠江三角洲的一些中小型企业，清楚地感受到，外包已经成为这些中小型企业的重要考量：一方面自己有工厂，重资产，低回报，但相对好管理；一方面有供应商，轻资产，高回报，但相对难管理。而这问题的答案也在供应链管理上：企业管控供应链的能力越强，就越倾向于通过市场来获取资源，这也让供应链上升到公司的战略层面。
华为这样的公司设立了首席供应官，与首席技术官、首席财务官、首席营销官并驾齐驱，也反映了供应链的战略地位的提升，在外包还是自 制和关键资源的获取上影响到公司的战略优化，为企业增加更多的价值。
