企业要发展，没有业务是不可能的。我们通常把取得合同叫一次经营，在项目整个实施过程中的运作叫二次经营。现在我们主要谈一次经营。
要谈经营，必须要结合我们企业自身的特点。什么特点呢？没有自己的资质，主要与别人合作，这是其一。管理团队初建，管理不完善，人才匮乏，资金不充足，这是其二。我们在做土石方，做顶管，做市政道路，但均没有形成自己的核心竞争力，这是其三。
针对这些特点，我们要理清经营发展的思路，主要有这几个方面。
第一，巩固与合作单位的关系，结合我们的发展规划寻找新的合作单位，着眼未来逐步培养自己的资质平台。在当前情况下，没有合作单位我们根本不可能接到业务，所以必须全力维护好与合作单位的关系，同时根据新的市场、新的项目发展新的合作单位。要长远发展，还必须有逐步建立自己的资质平台，可以并购一个低资质的平台，逐步升级。
第二，适度扩展分包市场业务。依据现在我们已有的资质，完全能够在一些专业分包、劳务分包方面取得突破。分包市场业务，只能做自己擅长的事，不能为了扩大业务而采取过低的价格策略，也不能做自己不熟悉的专业。但必须抛弃“宁做鸡头、不做凤尾”的想法，完全可以依靠大型企业发展自己，成为大型企业的优质合作者和专业施工队伍。
第三，扩民市场空间，依据目前已经形成的管理经验和资源，向大XX范围内承接业务，不局限于区内。在某些专业性较强且已经形成一定竞争力的项目如顶管工程上，甚至要放眼于大西南地区，甚至全国范围内拓展市场。
以上是对经营发展方向的一些想法。那么，我们要做哪些准备工作呢？
第一，要把经营列为公司的首要工作。公司要重视，领导要重视，这样我们的员工才会重视，才能建立全员关注经营、齐心协力抓业务的氛围。
第二，是人才准备。要大力选拨和培养经营类别人才，也要与市场上的专业团队合作。经营工作有其特殊性，很多企业管理者会担心担任经营岗位的人会借公司的平台培养自己的关系，最后带走这些关系自立门户单干。所以一般经营类人才都是老板的亲信，但仍无法避免这种情况发生。在实践中，我们应该在经营类关键人才上设置AB角，避免发生关键人才离职时对公司造成较大影响。同时要积极进行经营人才的梯队建设，以免关键人才持重以挟，脱离公司的管理体系。
第三，管理机制准备。经营业务按市场板块分类，分人负责。比如可以分为大项目跟踪板块、竞争投标市场板块、直发包项目板块即零星工程板块、具备核心竞争力的专业市场。同时，设计好激励机制，全员参与，使经营绩效与奖励挂钩。
第四，资金准备。要做好经营工作，必须有资金支持。必须做好投标资金的支付与收取工作。只有资金相对充分的情况下，才可能更多地参与市场竞争，取得业务。
第五，培养核心竞争力。我们要仔细分析已经形成的在某些专业方面的竞争优势，包括一批经验较为丰富的管理者，上下游的配套资源等。要持续地打造和提升这种相对优势，并逐步形成我们自己的核心竞争力。比如，我们现在在土石方、顶管方面，都已经形成自己的局部优势，现在要把这个优势巩固和提升，别人不能做的、别人做不到的我们能做，这就是核心竞争力。
第六，要广泛拓展社会各方面关系，树立良好的企业口碑和外部形象。
在我们当前这个企业的发展阶段里，要更多地依靠合作公司的平台、人脉资源，外加市场机遇。经营工作的衡量标准只有一个，就是业务合同的数量，就是业务额度。没有业务，不必谈管理，更谈不到资金问题。所以，在经营、管理、资金这三驾马车中，跑在第一位的，必须是经营。你看我们有很多老板，没有公司，更不会做什么管理，一样的在做项目。我们必须仔细分析自己的发展阶段，仔细分析自己的优劣势，脚踏实地地开展经营工作。
以上是我对经营工作的一个初步思考。
