HR vs 用人部门

　　招工年年难，最难春节后

　　收到JJ写来的误餐报销单时候，突然发现面前这位一直被我认为是微胖界的小园丁有些憔悴和消瘦了，真的辛苦这个团队里的每一个伙伴们，是他们每一年春节前后的全力执行、鼎力支持，才换来我在老板面前的一个点头。因为这个用人季用人需求的急、多、短，所以奇葩的现象就屡见不鲜了。

　　2015年春节后，珠三角的用工荒，比往年来得更彻底和任性，年初七开始，我们每天都去招聘现场看，每每在招聘展位遇上同行都是一样的感慨“招工的远比找工作的多呀，今年更难了”，甚至新闻上直接写了句更直白的标题“工厂急缺人，是个人就要了”。公司一直秉承着不歧视年龄、不歧视种族、不歧视性别的原则，但具体到岗位工作的匹配上，过往还是会考虑下性别比例，年龄的工作承受能力和技术学习能力，但今年真的就放开年龄上限，放宽面试条件，真的是个人就要了。

　　3月2日下午路过员工培训室，于是走进去看看新员工的入职培训情况，突然发现第一排有个个子非常小的中年男子，约1米出头，我心生疑问，不应该啊。我们几个招聘的同事都清楚我们岗位的性质啊，这样身高肯定用人部门会喊的。带着疑问，我巡了一圈生产现场，然后回办公室，看着几位忙碌的年轻人，然后还是问了跟我比较久的JJ，“今天有个个子比较小，你知道吧？你们几个谁给他面试的？”JJ的回答也出乎了我的预料“我面试的，虽然他是侏儒，但是面试时候我能感觉到他对这份工作的渴望度非常高，而且他的态度也非常好，所以我想就安排他来试下一些协助的岗位。我未置可否，我自己深知这是一个冒险的尝试，因为用人部门可能会有种种的说辞，甚至抵触，显然从岗位匹配度而言，HR是有欠考虑的地方，但人已经在培训了，那我能做的是协调好用人部门那边要求，也尽可能避免对该男士造成伤害。刚好这时临时有其他工作，我也把这事放一边。

　　3月3日，大早接到用人部门经理的电话：“Leng，你们那给我送来一个1米高的小孩子，你知道不？楼层上的员工都在指指点点，都在背后笑他”，我说“怎么可以笑人家呢？这个是我们员工的素质的问题，你做领导的要帮忙引导下。他现在干活没问题吧？”Y经理在电话那头很激动地说：“你是不是一早知道了，故意放来我这里的？怎么什么人都进来了”，我也有些燥了，我对部门经理这样比较随意的主观臆断，有些窝火，但是我知道他是我的顾客，压住火说“Y经理，我也是在入职培训室看到才知道的，也去了解过，他入职的意愿很强，比起许多走马观花、挑三拣四的员工来说，说不定他有更好的稳定性，如果我们有个合适的岗位可以让他发挥，但那些人背后指指点点、笑他就真的是素质问题了。”我深知这位Y经理也是个能用口才无限发挥个人臆断的角色，所以这话半劝半圆，想着把事情圆满处理。Y经理估计也体谅我们HR这段时间为了他的用人而疲于奔波，不遗余力的努力，再补充一句“以后有这样的事情，你要提前和我说，我好引导我的员工嘛。我马上补充：”这个确实是我们工作做得不够全面，下次遇到这样的事情，一定提前说，谢谢你们用人部门对我们的信任啊，这么多人都放心由我们HR面试决定。

　　4月3日，刚问了下JJ，那位员工还在职吗，JJ说在职，有人投诉吗？我说没有，只是哪天Y经理提起时候，我要说说这个个案，年后招的人，已经有1/3的人走了。

　　总结：其实这个候选人算是一个意外成功的特例，HR冒了险，用人部门给了力，当然员工本人估计也有很好的心理调试力。

　　为什么说HR是冒险？

　　在我得知是JJ面试的候选人后，其实我脸上有闪过一丝不悦，因为我觉得作为一个资深的招聘专员，我们除了要考虑态度、还要考虑胜任度、技能匹配度，她在后两点有忽略之处。如果HR招了进来，用人部门以无法匹配岗位需求而拒绝接收，那不仅伤HR，更伤应聘者，我们做好事之前，要考虑到好事不成的后果有多大，显然JJ没有，她一直在强调他的态度。

　　第二处冒险，是我个人的失误。我其实赞同Y经理说的，这种特殊情况，应该知会用人部门，或者请用人部门做正向宣导，我没有主动、及时地联系用人部门，导致了有员工见到这位别于他人的员工后有嘲笑、鄙夷之举，是我的错。幸亏用人部门的主管第一时间很给力地想到一个他愿意做，当许多人都不能做的岗位，然后部门经理也给予积极引导。倘若没有他们的支持，我想这个人也留不下来。

　　何谓“程序文件”，它的功能是什么？

　　3月中旬的某个上午，我的上司带着一个部门主管急匆匆地走到我的格子间边上，告诉我对方有个岗位马上就空出来了，他们自己内部协调了从另一个岗位上安排一个同事调过去，然后再招一个人来replace，我说没问题呀，按流程操作，把两个岗位都写明，然后按岗位申请流程操作。上司说“不用了吧，现在主要是要快。”，尽管我知道上司是期望尽快把这个事情搞定，但我还是坚持了“还是写吧，我们制定流程来干嘛？就是为了让大家更清晰更高效、有序地完成事情，我觉得HR更应该带头去遵守。”，上司颇为诧异，估计没想到我会如此坚持。大家开始有情绪僵持的错觉，但即使到了最后，我还是坚持说：“请大家遵守我们所制定的规则，以便我更好地说服其他想简化流程的朋友们。用人部门的同事妥协地说：“好的，我会根据流程把程序走完，只是拜托你们还是要优先处理一下这边的事情。”我说没问题。上司马上在聊天工具上找我了“以后这样的事情，你可以先和我说下。”我答曰“不好意思，可能我刚才比较激动，但是我觉得我们自己制定的制度就必须维护好并有效执行。”上司于是又说“我觉得这个事情根本没那么严重，只是灵活一点就过去了。”我心里也是承认这真是灵活些换个方式就过去的事情，但是我们周围有太多双眼睛在看着我们怎么工作，如果对A可以灵活，对B也灵活，对C时候你发现不能灵活了，你怎么去说服C？所以在工作中，我不太喜欢事事讲人情，特别放弃工作原则去讲人情，我觉得这是有违于制度建立的初衷的。所以我回复上司说：“我理解，但是正是因为我们之前面对过许多被质问不公正、不能一视同仁，所以制度一套制度来约束和规范大家的行为。现在我们如果不遵守，我们凭什么去要求别人遵守。如果今天我的坚持你觉得不合适，我要先表示道歉，但我仍是建议原则问题我们HR应该坚持。”上司没有回复我，接下来的一整天，基本上都不乐意和我打交道了，甚至电话沟通也不乐意叫我名字，但是我还是特意用最洪亮和热情的态度去感染她，算不算又化解了一次公关危机还不能确定，但自己知道自己还有需要改进的自身问题。

　　但回过头来看，自己还是有诸多情绪控制的问题上处理的不够恰当，其实我可以建议说我们讨论后再一起回复对方部门，然后慢慢和上司去讲述为什么我们要坚持，最后由上司去说必须按程序执行。我的率直和正义有时会给自己惹许多麻烦，尽管无心针对谁，但是有时就是得罪了人却不知道，不管上司怎么看，但我还是必须肯定自己坚持原则的出发点没错，但处理事情的柔韧度和圆滑度还不足。

　　天上掉馅饼式的奇葩式晋升

　　愚人节前的某个下午，R发来邮件告诉我无须再帮他物色候选人了，决定内部调动一个人到他的部门配合工作，然后直接取消对外的招聘。到收到消息时，共面试了4个候选人，共享了10几份简历，因为岗位的专业度和外语要求极高，所以一直不太容易找到较匹配的候选人。公司内部究竟是何方神圣可以一举胜任，并且直接调过去呢？看到名单时候，我诧异不已。对于H同事，我工作上未有直接交集，平时见面也是非常友好的，但在部门提交上的年度评估里，这位同事已经连续三年被评为中/差，只是因为遇上了三期，所以没能Fired。于是，我马上问上司知道这个事情吗？上司说知道这个人要调去，但没说因为调动就不再招聘了。我于是又问“岗位怎么调整的？”上司说“不加薪，但职位变了。”，原来是助理，现在直接去了“助理”这顶帽子，我甚是不解。因为在我看来这其实等同于晋升，只是未有加薪罢了。所以我跟上司提了以下几点：1、尽管没有加薪，其实相当于升职，因为岗位的名称变了；2、如果一个工作表现一直都是差的人，还能被调动甚至隐晋升，这对其他表现优秀的人而言是很不公平的。也不符合人才梯队建设的方向；2、我认为同部门有个能力更优者，为何不能考虑他？上司的回复是：“既然现在上面的意思是不解雇这个人了，那能用的上就用吧。”，听到这个回复颇有几分失落，我有些理想主义地认为，既然叫HR为Business Partner，那我们总该拿出一个做参谋，提供人力意见的姿态吧，显然有些想太多了。

　　显然，整个大环境的变化使得我们有太多的无奈和不得已，但幸好我们还能满怀激情地工作着…