从本质上说，当一个人致力于职业发展，但在此过程中过度专注于避免惩罚或避开职业陷阱，那么他的职场之旅便会因此受限。导师在指导学徒的职业发展路径时，他们遵循的一条基本原则就是“风险越大回报就越大”。为了真正创造价值，这种导师-学徒的关系应当考虑动态的目标，这种目标能够代表技能和能力上的重大进步。我们将这样的目标称之为挑战性目标。
我们对挑战性目标的定义是，这是一种需要将人们逼到自我实现的极限才能达成的目标。从定义上来说，挑战性目标不会立即达成，它是长远型的。例如，在通用电气的辉煌时期，韦尔奇为公司定下的挑战性目标是：人人都要去做几乎不可能完成之事，从而迫使员工超出他们以往认为的自身极限，取得惊人的成绩。
我们经常听到人们鼓吹超越自我极限的价值。例如，正在从腿伤中康复的某人不仅发誓要恢复状态，还要参加马拉松或攀登珠峰。约翰•肯尼迪(John F.Kennedy)在20世纪60年代初就曾鼓吹，在十年之内美国不仅会有能力将人类送入太空并让宇航员和太空船安全回归，还能把人类送上月球表面并平安返回。这一目标在当时看来似乎无法实现，但到了1969年，竟真的达成了。
设立挑战性目标的流程
公司在打造愿景宣言时遵循的流程也与设立挑战性目标的流程相同。下列企业的愿景宣言证明了这些公司的成立目的与设立和争取实现挑战性目标的理念高度一致：
SRA International：“SRA渴望在自身业务的方方面面成为世界上最棒的公司。”
雅芳(Avon)：“我们的愿景是成为在全球最懂女性产品、服务，最能够满足女性自我实现需求的公司。”
Polo (Ralph Lauren)：“我们通过提供优质产品、开创新世界并邀请人们参与我们的梦想，从而重新定义了美国的时尚。”
麦当劳：“成为世界上最棒的快餐服务体验。最棒的体验意味着提供出色的品质、服务、情节和价值，因此我们会让进入每家餐厅的每位顾客绽现笑容。”
微软：“我们的愿景是每个家庭都有一台运行微软软件的个人电脑。”
威斯汀酒店(Westin Hotels)：“经过年复一年的努力，我们威斯汀和全体员工将被视为北美最棒的、最受欢迎的酒店和度假村管理集团。”
耐克：“帮助耐克公司和消费者在可持续经济中茁壮成长，在人员、利润和地球环境之间形成平衡。”
谷歌：“组织世界上的知识，让人们能够广泛访问并加以利用。”
导师制的性质也与这些愿景宣言的性质相似——首先它会找出指导流程想要达成什么样的目标，对员工进行启发，并专注于达成最理想的成果，同时会假设员工拥有实现愿景的潜力。
追求高出当前水平一大截的目标确实存在风险。未能实现某个目标——即使这个目标被认为是“挑战”性目标也一样——可能会给这位“学徒”的自尊带来负面影响或者打击其积极性。当然也可能存在其他潜在风险。丹尼尔•马科维茨(Daniel Markovitz)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)博客上发表的一篇题为The Folly of Stretch Goals的文章中，记录了要求人们去追求超出其能力的目标时的“副作用”。“挑战性目标可能会无法实现，从而沉重打击人们的积极性，”他写道。马科维茨说，挑战性目标会耗尽员工的内在积极性。问题太大，员工便会失去动力，而金钱这样的外在激励因素会取代学习和发展的内在激励因素。
然而，挑战性目标的实现是靠一系列的小小的胜利累积而成的！这就是导师帮助学徒的方式——给他建议一个宏大抱负，同时提供实现这一目标的路径。
对于导师来说，在确定和实现挑战性目标的过程中，你的重点应当放在如何让学徒在履行其职务时，在其个人理想和职业理想上取得辉煌成绩，并从这种辉煌成绩中得到除金钱以外的回报。此外，设立挑战性目标的目的是激发人们取得非同凡响的成果。导师需要超越此时此地的局限，考虑到学徒几乎不可限量的未来，从而取得只有凭借这样的指导关系才能实现的成就。这才是导师存在的根本价值。
拉开愿望与现状之间的距离
挑战性目标是高度个人化的。对甲来说轻而易举就能取得的进步对乙来说可能就很难。这类目标的难度取决于学徒各自的经验水平、本身具备的技能、学术背景、领导力潜质和动机水平。
我们来看一个例子。某人于三年间在一个28人的项目中担任政府承包商的分析师。他找到了一位导师，希望在职业发展的道路上更进一步，即成为一名团队领队——在参与了许多团队的许多项目后，这似乎是为了提升宝贵的项目技能而迈出的合乎逻辑的一步。导师对学徒循序渐进式的职业成长路线提出了更高的挑战。“与其成为团队领队，”她问，“我们为什么不集中精力来研究下，要怎么做才能让你成为整个团队的项目经理，负责合同内所有任务的执行？”
这名学徒笑了。“我过去经常会去想自己是否能做项目经理。现在我该怎么进行准备？”这样下来，探讨真实的挑战性目标的前提就已经具备了。即使该学徒指出，他从未考虑过担任项目领导者的可能性，检视达成这一目标该具备哪些素质也能令该学徒在职业展望道路上受益良多。但是更重要的是，该导师已经将学徒的期望标准提高了，并促成了双方探讨如何挖掘学徒的潜力以实现该目标。这是指导员工时非常关键的一个方面：猛地向更高层次的期望跨上一大步。确定和支持挑战性目标与让指导工作尽可能体现出更高价值是密不可分的。
在我们举的例子中，那位分析师之所以会将项目领导者视为不可企及的目标，其理由也许听起来挺有道理，但双方就此进行的讨论会引发该分析师去思考他为什么会在认知上给自己进行这样的限定。挑战性目标的一个决定性的特点是，尽管一想到它会令人振奋不已，但这个目标看上去似乎很难或几乎不可能实现。要想指定挑战性目标，导师应当有意在学徒的期望和抱负与他/她当前拥有的知识、技能和资源之间拉开距离。要想实现挑战性目标，学徒需要学会以现有状态为起点超水平发挥。
执行扎实的实施计划
如果评估某个目标对学徒提出的要求是不是高于其能力水平，可以先了解在学徒的眼中，怎样算是实现了职业期望。导师必须以乐观的态度与学徒进行这样的探讨：
“在不考虑阻碍你实现目标的绊脚石或原因的前提下，让我们给你全面掌控实现自己未来职业目标的机会。如果你拥有了全面的控制权，那么你会做什么来实现自己未来五年和十年的职业目标？”
在倾听和评估学徒的答复，并且考虑学徒提出的会阻碍该目标的绊脚石时，导师应当在谈话中融入挑战性目标的理念。这一理念会促使他去思考如何探索不一样的未来，以及实现这个未来的新途径。对于导师来说，重要的是设定挑战性目标来迫使学徒舍弃过去所用的流程，从全新的角度审视其未来，也就是打破学徒此前假定的潜力局限。
如果挑战性目标促使学徒对其整体潜力进行了有目的的广泛探索，并在现有状态上拔高了很大一截，那么导师在简单地找出这些目标之后还能如何提供协助？一方面导师要支持学徒发挥前瞻性的技能来带动制定挑战性目标的流程，另一方面，他们还要设法维持在探索流程中形成的势头。因此，拟定一份扎实的实施计划很重要。规划流程要求跳出目标本身，找出逐步实现该目标的合理的阶段性标志，从而制定出实现该目标的可靠途径。但在遵循该途径实现挑战性目标的过程中，针对学徒进行的各种活动，导师需要不断提供额外的情感支持。也就是说，他们需要加强对学徒的启发，而那正是一开始帮助学徒打造挑战性目标的前提。
对于学徒和导师两者而言，理解挑战性目标的阶段性标志有着很重要的意义，但这些标志不应划分得过细。重点应该放在主要的技能表现发展阶段上，或当时的状态，或者两者兼而有之。换句话说，这些标志应当能用来识别实现挑战性目标所需的能力进步（而不是列出达到下一个能力等级需要采取哪些日常活动），或者根据既定的时间间隔（例如，每年）评估目标的完成情况，或者把两者结合起来。如果学徒对于实现挑战性目标有自己的一套清晰的实施计划，那么导师就应当更侧重根据一个日程表来检查该计划是否得以有效实施。如果学徒没有找到清晰的实施途径，那么导师就应当帮助他/她按照合理的顺序达成阶段性目标，从而确保未来取得所希望的结果。
挑战性目标不要规划得过细，这能支持学徒在达成目标的过程中发挥自主性。如果学徒高度看重外在奖励，却不太注重内部的控制，那么挑战性目标发挥的作用会较小。这些学徒根本就没有斗志或积极性去探索除稳定可靠的方式之外的其他方式，所以无法摆脱受限的未来。挑战性目标更适合会内在激励的学徒，以及/或者内部控制力较强的个人。发挥自主性就能决定实现挑战性目标的途径和实现的时机。导师不一定需要支配实现目标的节奏，而应该成为一个前后一致的决策咨询人，并解读学徒如何以更高级别的自我实现为目标，在达成挑战性目标方面取得的进展。
导师是否应该在挑战性目标太遥不可及时与学徒探讨备用方案？许多有经验的导师不这么认为，他们在指导学徒时更注重努力追求卓越的过程，而不仅是在学徒惨遭失败时给予支持。只有当导师促使学徒为未来的自我实现设定极高的标准，并在此过程中充分发挥其潜力时，导师才能体现其最大的价值。事实是，人们倾向于在没有得到导师支持的情况下稳定地逐步推进其职业发展；因此，导师的角色是启发学徒和激发其认知，以加速潜力的培养。
对于已经找到了挑战性目标并承诺实现的学徒，导师能够为双方就实现的途径达成共识提供支持，并让实现这一目标成为可能。为了促使善于自我激励的学徒发挥自主性，导师也可以退居二线担任辅助——这才是他们的根本性角色，而不是像教练或监管者那样更倾向于掌控发展流程的内容。导师更有可能会问：“那么，我们该怎么达到那个目标呢？”提出这个问题后，导师就有机会在挖掘学徒潜力的自然方式中倾注自己的智慧、经验和建议。
