年研发部员工流动较大，一些老员工也都纷纷请辞，到目前为止，三十几个人的团队已经离职了十几个。我私下了解过，这些员工对部门经理的管理风格意见较大，反映其公私不分、工作分配不均、不为下属争取福利、爱骂人……等等。
为了人员的稳定，我该如何帮助研发部经理提升管理技能，改善管理风格呢？
研发部门保持一种知性的魅力，弥漫着高冷的气质。当这一相对理性的群体出现大规模离职，原因会在哪里？
案例企业今年研发员工流动较大，一些老员工也纷纷请辞。员工离职对企业与员工双方都是一种损失，尤其是从事科研工作的老员工更是企业的一块宝。虽然如此，老员工离职也将面临一系列实际性问题。到底是心受屈了还是钱给少了，研发部员工才采取比较极端的方式逃离企业。
案例企业将原因归结于研发部经理管理失误。根据员工离职原因分析，与直接领导不和所占的比例相对较高。研发部门的经理有可能是内部提升的业务精英，技术男的刻板效应将失去对研发部经理管理能力的正确判断的机会。研发部门经理也有可能是不具专业背景的管理人员，外行管理内行的刻板效应是否促使技术男们对管理者产生不满呢。根据案例描述，部门经理管理工作表现出一定的问题。由此而得出研发部门经理管理失误还不足以取信于人。在做出最后判断之前，HR有必要就大规模离职问题与研发部门经理以及其上级领导进行研讨分析。有必要诊断企业各项人力资源管理措施与手段是否行之有效。有必要重新分析导致员工们离职的深层次原因，毕竟科研人员的市场竞争力较强，也不完全排除企业外界的其它因素。客观分析原因，企业采取的措施才更接近于事实真相。
仅就管理风格而言，没有对与错之分。就管理人员背景来讲，也没有好与不好之别。案例企业能否思考企业更需要哪种类型的管理风格与管理背景的人来担任技术男们的管理工作。管理风格不是经过培训可以短期见效的，学而优则仕是一种有效的激励手段，但不一定会产生很好的结果。如果企业经过考核与评估，研发部门经理的确不胜任管理工作能否考虑调离现有岗位。如果研发部经理仍具有继续承担管理工作的能力，可以考虑采取以下方式提升其管理能力与水平。
一、借助培训之手。管理是项实践性很强的工作，结果为王。检验管理成果的前提是管理人员对本领域的所需的管理经验、技巧有比较全面的认知与了解。培训是企业HR工作的一块重头戏，也是HR可以提升业务部门经理管理水平的重要工作方法。管理培训常用的方法有：情景演练、拓展培训、同行业参观学习、专题培训、企业内部轮岗等，主要结合理论学习与实践机会，不断提升管理理论水平与管理应用能力。
二、依靠企业文化平台建设。个人英雄主义的时代已经不复存在，团队的力量成为时代的特征。相对于硬件环境的建设，软环境实力也成为吸引员工的重要手段与方法。企业文化建设是否与企业战略发展相匹配，能否发挥凝聚员工的作用，HR们为业务部门经理提供的另一块蛋糕。
“为了人员的稳定，我该如何帮助研发部经理提升管理技能，改善管理风格呢？”这句话的出发点是好的，但不免引起众多业务部门经理的不满情绪。HR们高高在上的脸嘴一下就不好看了。技术男的管理风格与其他业务部门一样，需要HR们提供有助于他们发展的专业服务。管理是结果为王，HR也不例外。
