设计一场简单高效地Workshop研讨会吧

　　如何开会？如何向会议要效益？这是每个组织及每个组织成员都应该思考的问题。东方出版社引进日本一套“向会议要效益”丛书，就是解决会议不无聊的，让会议更有效率，是每一个职场中人的必备！本系列图书共四本，《向会议要效益1：好会议是策划出来的》、《向会议要效益2：视觉化你的会议》、《向会议要效益3：让会议抓住焦点》、《向会议要效益4：用会议激活团队》。每一位期待在职场中有所作为的人都需要认真研读。

　　什么是研讨会？

　　Workshop的原意是“工作室”、“工作场地”、“作业场地”。请联想一下很多人手持工具、全身心地投入到生产当中的场面。因此，所谓的Workshop（以下译为“研讨会”），意为主动参加活动的成员通过协同合作进行创作和学习的场面。

　　会议和培训为什么就不盛行呢？

　　我想：现代人较为熟悉的不是工作室而是工厂。而工厂中最典型的就是会议和培训。

　　会议和培训大多都是强制参加的，参加者往往缺乏自主性，也没有什么能够有效调动参加者自主性的好方法（或许压根儿就不想调动参加者的自主性）。结果，当事人往往会因为责任意识低下而形成事不关己或自作主张的态度。

　　并且在会议或培训中，按照预先安排好的既定内容开展讨论的情况越来越多。即事先设定所谓的结论着眼点和学习目标，并朝着此方向单方面地推进。如此一来，认同变成了说服，学习变成了灌输。

　　因此，主持人和演讲者便成了会场上的主角，而参与者不得不充当配角。换言之，就如同管弦乐队的演奏，全体人员都按照既定的程序，遵从指挥者的指示，忠诚地履行着各自的职责。

　　参与者才是研讨会的主角

　　与之相对，如果用音乐来比喻的话，研讨会更近似于爵士乐（爵士乐即席演奏会）。

　　主动参加研讨会的成员要时刻保持着自己身为当事人的责任意识，而且还要通过共同协作，完成研讨会的各项任务。这里有最低限度的规定，即让所有人的智慧和个性互相碰撞、激荡，通过团队协作的精神，从而创作出此时此刻的美妙“音乐”。并通过这个过程，达成团队和成员共同学习成长的目的。

　　虽然掌控活动的人是主持人，但主角始终还是各位参与者。参加者们交流意见，产生巨大的“相互作用”。而主持人的作用就是依靠活动促进和帮助会议产生丰硕成果和引导参加者相互学习。

　　那么，在大致了解了研讨会的含义后，让我们来看一下研讨会的实际现场吧。

　　此时此地发生的事情

　　在研讨会中，最重要的就是此时（Now）、此地（Here）所发生的事情。此时此地“产生的新事物”，即创新性。这是研讨会的灵魂所在。

　　有着不同的经验、思维和想法的参与者们齐聚一堂。将这些“素材”都放入研讨会这口“大锅”中，慢慢地“煮透”。若这些见解相互碰撞，融合出创新的点子，那么在这口“大锅”中就会产生各种各样的现象。这就是此时此地所发生的事情。

　　那如何才能把它做成一道新“菜式”呢？这就要靠大家的智慧了。既有进展不顺利而草草结束的时候，也有顺顺利利做出“美味佳肴”的时候。老实说，不亲自尝试的话，是无法知道最后会变成什么“味道”的。但就算没有体验过这种“味道”也没关系。有时候反而是没有相关实践经验的人更能设计出富有创造力和创新性的研讨会。

　　培养自主性和互动性

　　因此，如果大家不用心“提供自己的材料、齐心协力烹制‘菜肴’”，那么研讨会就无法顺利召开。况且，如果“素材”的味道，即成员的智慧和能动性没有充分发挥出来的话，就无法烹制出美味佳肴。因此成员的自主性是研讨会的决定性因素。

　　此外，另一个决定性因素是互动性。在研讨会中，汇集了各种独特和具有个性的“素材”。让这些“素材”相互碰撞，引起质的变化，从而激发出整个团队的创新思路。换句话说，如何调味，即如何发挥协同效应，便是研讨会的妙处所在。

　　研讨会的5个特征

　　让我们重新对研讨会的特征进行整理：

　　第1个是“参与”。没有各类成员的积极参与，研讨会就无法召开。参与与否及怀着多少热情参与，都完全取决于自己。参与者要始终保持主动性，齐心协力召开研讨会。

　　第2个是“体验”。所有与会成员都拥有各自的体验，以这些成员的实践经验为基础而组织的活动即为研讨会。此外，参加者通过研讨会拥有了共同的体验，从而产生了在日常生活中得不到的创新成果和学习机会。

　　第3个是“协作”。通过资源共享、对话交流等形式的协作，激发参加者的互动性（协同效应），进而激发研讨会的活力。可以说协作就是研讨会的核心。

　　第4个是“创造”。发现凭一己之力想不到的点子，创造出只有具备自主性的参加者才能取得的成果。取得让人意想不到的创新成果，就是研讨会的妙趣所在。

　　最后一个是“学习”。通过参加者积极的互动，认识到凭一己之力无法察觉的事物，同时培养全体人员的学习能力。即使是以创造为目的的研讨会，也可以通过这个流程激发参加者的学习热情。因此，要想让个人或团队成长的话，研讨会是一种不可或缺的方法。

　　研讨会的3大类型

　　虽然统称为研讨会，可根据领域的不同，其内容也有很大区别。我将会概括叙述研讨会的应用领域，同时分析当今研讨会如此盛行的原因。

　　研讨会的起源是作为针对个人问题而实施的心理治疗手段，以及通过集体手段解决组织和社会中的各类问题的活动。换言之，改变“人·组织·社会”的方法就是研讨会，这是第1类。如今它被分为3大类型，并且被广泛应用于多个领域。

　　对于商务人士而言，最为熟悉的就是以解决组织问题和谋求组织发展为目的的组织型（问题解决型）研讨会，这是第1类。第2类是分析社会课题的社会型（建立共识型）研讨会。第3类是以个人的教育、学习、成长为目的的人类型（教育学习型）研讨会。

　　但是，许多研讨会常常无法被明确地归为某一类型。因此，我们再介绍一下集多种要素于一体的研讨会类型。

　　组织型（问题解决型）研讨会

　　不限组织的种类（固定组织、项目组、团队）和目的（营利·非营利），在多个方面都可应用，这就是组织型研讨会。例如，它被应用于以下方面：

　　●保证各类会议和项目的顺利开展

　　●改善业务流程和解决现场问题

　　●促进组织重组和M&A时的组织融合

　　●运营管理NPO等主题型组织

　　●推进合作型销售和商品开发

　　●流程咨询活动等

　　所谓组织（团队），就是为了实现特定目标而建立的团体。组织中最核心的内容是适应环境变化、持续提供价值。若不能实现这个目标，组织就无以为继。

　　但是，近年来环境变化的幅度、复杂性及速度都迅猛提高，使领导者很难做出决策。并且，徘徊在决策的金字塔下是无法灵活应对环境变化的。一直以来被认为行之有效的“收集信息给领导者，领导者做出决策，成员服从”的管理模式已经迎来了不得不进行大幅改革的时期。

　　也就是说，应该不分组织内外，召集与问题直接相关的人员，自主解决问题。建立小型团队和项目组，激发各类成员的智慧和积极性，通过互动方式思考出优质的问题解决方案。寻找正确答案固然重要，但更为关键的是如何建立迅速解决问题的机制。作为其方法论，研讨会备受关注。

　　社会型（建立共识型）研讨会

　　在社区建设等非商业领域中，应用较多的是以广大参加者达成共识为目的的社会型研讨会。即便在企业活动中，如果不想通过职务权限，而想以全员一致同意（共识）的方式推进议程的话，也可以应用这类研讨会。以下列举了其主要的应用领域：

　　●树立组织和团体的理想（目标）

　　●促成社区建设和地方自治等团体的社会性共识

　　●促进各类团体活动的开展

　　●管理工会、自治协会、PTA等全员参加型组织

　　●管理NPO和社团活动等志愿者团体

　　●达成环境、生命**、人权等普世价值型共识等

　　若组织和社会能够共享被称为“元叙事”的意识形态和理想，那么在管理运营上就较为容易。只要在体现意识形态和理想的领导者的指导下，建立严密的制度进行管理即可。

　　然而，在当今元叙事消失、意识形态复杂化的时代，这种方式已不再有效。因为在人类价值观和生活方式多样化的社会中，没有人会接受单一方向性的管理。

　　要想让成员真正接受，就只有让成员参与决策。成员亲自参与，决定自己的方向。自己的事情自己决定，自己去实施。这才是自治的本质、民主主义的出发点。从“阶级（金字塔）型社会”向“分散式自治合作（网络）型社会”大幅度变革的当今世界，推动这一切向前发展的具体方法论就是社会型研讨会。

　　人类型（教育学习型）研讨会

　　不论何种组织或社会，在各种教育及学习场合都可以应用，这就是人类型研讨会。该类型的研讨会是研讨会的鼻祖，历史最为悠久，如今被应用于多个领域：

　　●人类关系和自我改变（成长）的培训

　　●各种组织和团体的团队建设

　　●职业开发、人生规划发展、就业援助

　　●有效利用体验式学习的研讨会·培训

　　●人权教育、国际教育、环境教育等社会（终生）教育领域

　　●学校教育（教学科目、综合学习、班级管理）、教学能力开发（FD）

　　●话剧、音乐、美术等自我表现和创作活动等

　　说起传统的教育和学习，教师单方面向学生传授知识是普遍的形式。然而，这样仅局限于头脑理解的程度，很难与实践行动结合起来。这样的方式仅仅对学习有益，而对于解决个人所面对的问题、改变自我等方面并不适用。

　　无论是什么人，都会有自己的生活经验和知识积累。不能粗暴地替换原有的知识和经验，而要在团队中进行深入的交流碰撞，然后重新排列组合，从而**出新的意义。或者根据现场的体验（在自己身上或团队中发生的事情），从而发现新的知识。这才叫心领神会，这才叫真正意义上的“明白”。

　　因此，随着社会的发展，“以教师为主体的学习”已经向“以学生为主体的学习”转变，教育形式发生了翻天覆地的变化。不再预先设定学习内容，而是通过自省和互动当场产生。因此，人类型研讨会对于这样的社会建构主义式学习来说是不可或缺的。

　　在重大变革中应采用复合型研讨会

　　具备这三大要素的研讨会被称为复合型（变革型）研讨会。其中的典型就是以解决纠纷为目的的研讨会。

　　该研讨会的交流主题涵盖了从解决个人内心纠葛到处理世界级争端等一系列问题。人·组织·社会的变革同步推进，可以说是研讨会发展进化后的形态。此外，后面会讲到的无预设结构的研讨会（主题和计划都不做特别规定，任凭现场情况自由发挥的研讨会形式），其目的根据主题和参与者的不同而不同。

　　有时也会将三类研讨会连续关联在一起。具有代表性的是规模宏大的组织变革研讨会。具体实施细则为：首先在人类型研讨会中提高相互的关联性，然后在社会型研讨会中建立改革的理想构图，最后在组织型研讨会中**出具体的改革方案。

　　研讨会的3要素

　　何为研讨会的设计

　　虽说在研讨会中自主性和互动性十分重要，但盲目召集人员，光靠“来吧，发挥你的自主性”、“拿出更多的互动”等激励的语言是无法顺利召开研讨会的。

　　为了成功召开研讨会，事先应进行充分的筹备。如召集谁，主题是什么，如何营造便于大家交流的气氛，如何使用给予的时间，等等。有了吸引人员参加的亮点、促进合作的方法以及解放创造力的手段之后，研讨会的内容才会变得丰富多彩。

　　考虑到这些，首先应把握研讨会的结构。研讨会由以下三个要素构成。

　　?团队（小组）

　　?程序

　　?主持人

　　其中，事先组建①团队（小组）和设计②程序的行为在本书中被称为研讨会·设计（有时也被称为参加计划设计）。此外，策划研讨会的人被称为研讨会设计者。

　　团队（小组）——部署人员和设施

　　研讨会中自主性和互动性的发挥程度，相当一部分取决于将什么样的“人员（团队）”安排在什么样的“设施”中。

　　关于集体，在组织型研讨会中多被称为团队，在人类型研讨会中多被称为小组。考虑到本书的读者多为商务人士，在参加研讨会时抱有共同目的，因此笔者采用团队一词进行阐述。

　　组建团队（小组）的最大要素是参加人员。需要考虑的事项有：参加研讨会的人数多少才合适，符合条件的人是谁，应该让谁去收集各种信息和意见，如何搭配参加人员才能让研讨会气氛活跃，等等。

　　另一方面，设施就是团队活动的环境。根据放松心情、方便参与、利于思考、成员能够“擦出火花”、让体验易于转换为学习成果等目的，营造能够促进活动顺利开展的环境。

　　笔者曾在豪华客房举办过研讨会。明明环境极为舒适，然而不知为何，会议一旦开始却难以集中注意力。而且谈话的声音被房间吸收，怎么都无法产生那种众人七嘴八舌热烈讨论的气氛。

　　因此，人的心情受环境的影响很大。只改变日常会议的地点，成员和计划照旧，气氛却完全不同了。正因为如此，才有必要细心地布置环境。

　　此外，不仅要考虑如何把参加者召集到现场，还要考虑召集的流程等。安排方便成员参加的与会时间及地点，想好通知方式，琢磨和参加者打招呼的方式。把这些综合起来，就成了团队设计。有时也称之为参加形态设计。

　　程序——设计脚本

　　如果将优秀的成员召集到理想的环境中，研讨会就会自然而然地开始运作。说得夸张些，就算“袖手旁观”，也能得到优秀的成果。但也未必总是如此。不仅成员之间存在差异，而且还受到环境的制约。最根本的问题是，等待相互作用自然发生需要耗费较长的时间。

　　因此，不管参加者水平层次如何，都要保证让研讨会在限定的时间内产生相应的成果。而程序则是不可或缺的元素。它不仅可以中和环境所带来的积极与消极影响，还能促使活动顺利进行。

　　在研讨会中必须要树立“我要做这样的事情”的目标。为了有效地达成这一目标，就需要脚本。即在研讨会的规定时间内，按照怎样的顺序做些什么。必须事先考虑好操作顺序，并且要将它们有机地结合起来。

　　例如，召集初次见面的参加者，然后马上让他们讨论“应该怎样做才能让我们公司摆脱困境呢”这种在研讨会开始后就马上进入正题的做法是不合适的。首先应该从能够调动参加者发言积极性的活动开始。

　　如果不进行“大家认为我们公司现在处于何种状态”这样的关于现状认识程度的磋商就进入主题讨论的话，研讨会就会以一堆杂乱无章、自我满足的所谓“解决对策”作为“成果”而告终。为了避免类似情况的发生，必须事先深入研究活动内容、主题、时间表以及活动所需道具等计划性工作。确定这些内容的工作就是程序设计。可以想象成制定一张张的研讨会进度表。

　　若时间跨度更大，则需要制定整个团队活动的计划。例如，在大规模的组织变革活动中，根据讨论的进展情况，需要举办多次研讨会，同时还需要进行经营数据的分析工作，向领导或利益相关者报告并做好前期沟通工作，以及发送E-mail杂志等后续跟进工作。有时将设计这些全体内容的工作称为流程设计。

　　笔者在本书中，想围绕短期程序设计这个核心进行阐述说明，并把长期流程设计的要素贯穿其中进行介绍。因为两者并没有明确的界定标准，所以采用流程设计的要素举办研讨会的例子也并不少见。

　　主持人——掌舵者

　　如果事先合理组建团队，并准备好仔细推敲而得到的程序，研讨会肯定可以达到预期的目标。然而，在现实中很少能按照脚本实施。因此，能够在现场灵活应对情况的主持人作为研讨会的第三个要素，就显得十分重要。最后，要求“掌舵”研讨会的主持人具有随机应变的能力。

　　主持人的作用涉及很多方面，但如果从研讨会设计的角度考虑，可以概括为以下三点：

　　1）给团队和程序“添加佐料”

　　如果用烹饪作比喻的话，那么程序只不过是食谱，根据厨师的手艺不同，烹制出的菜肴的味道会有很大差别。例如，即使实施相同的头脑风暴方法，漠不关心地说“那么请按照程序进行”和热情高涨地鼓励道“目标是100个哦”这两种方式，其产生的创意的质和量会有很大不同。

　　主持人的事先指示、调动气氛的方法、在讨论过程中的干预和鼓励、后续跟进工作和意义总结等，在很大程度上影响着“味道”。因此，主持人的行事和态度确实影响着研讨会。

　　2）化解团队内和程序中无法应对的事态

　　处理设计阶段中未能预见的事态，这也是主持人的职责所在。例如：某人开始长篇大论，妨碍其他人的发言。此时，为保证全体人员都有发言的机会，可以按顺序点名，制定“每人发言3分钟”的规则进行应对。

　　此外，主持人还需要处理妨碍团队活动的违规行为、修正论点分歧、维护少数意见、促使参加者直面对立观点等。程序是否按设计好的计划推进，取决于主持人随机应变的本领。

　　3）灵活调整团队和程序

　　如果突发事态变得严重，有时应该对团队或程序进行变更。常见的情况是：原计划讨论两个议题，结果讨论的气氛比预想的热烈，于是大家希望仅对其中的一个议题进行深入讨论。此时主持人应采取商量的态度：“深入讨论一个议题的话，另一个议题留待下次解决，可以呀？”从而灵活地改变程序。

　　此外，还可以采取改变主题、改变活动方式和顺序、变更时间表、删减（增加）活动、更换会场等一系列的处理方式。评估程序的优劣之处，考虑是否变更以及如何变更，当场调整好程序。

　　重点是程序还是主持人？

　　本书接下来的内容皆是以研讨会的设计为焦点进行论述。换言之，即是把以团队及程序为对象的事先准备工作作为主体内容。

　　我希望各位读者不要误解，所谓的精心安排，并不意味着无视参加人员、讨论情况而一味照着既定程序来推进研讨会。就如笔者一开始所述，研讨会的根本意义是发掘此时此地产生的创新性成果。要信赖现场的潜力，把决定研讨会动向的主导权交给现场，这样的态度最为重要。

　　尽管如此，但如果说事先安排没有价值，那就大错特错了。相反，正因为期待产生创新的点子，事先的安排工作才显得更为重要。请思考一下，成员选择、环境布置、适合的活动内容以及主题排序等针对活动内容的精心创意，都极大地丰富了互动作用。

　　反之，也有诸如“因为有主持人在现场应对，所以不需要事先精心安排”的意见。也有人说：“如果事先精心安排，就有可能妨碍研讨会现场的进展情况。”

　　然而，主持人之所以能够随机应变地处理现场状况，难道不是因为事先强化概念、在头脑中预见了在研讨会中可能出现的各种进展情况吗？做好充分准备，把不在计划之中的实际情况视为乐趣——这就是研讨会的基本立足点。因此，设计团队和程序的技巧不可或缺。

　　尽管如此，主持人影响研讨会的方面也很多，本书最后会对主持人的态度和思想准备（精神）进行分析讨论。而有关主持人的实践技术（技巧），建议各位读者通过其他书籍进行学习。

　　本文摘自《向会议要效益1：好会议是策划出来的》（东方出版社）