集团组织为什么需要扁平化
合众资源咨询集团董事长，刘承元博士（作者：合众资源3A顾问副总经理，苏迎斌）
组织扁平化，是相对于科层制度而言。
科层制度，就通过多层上下级委托关系，遵照命令完成企业内部管理要求的组织形式，是一种上下级之间控制与被控制的纵向命令关系，通常也称等级制度。多数企业的独立分公司制、事业部制等，其实都还属于科层制度延伸而来的组织架构。
所谓组织扁平化，就是通过打破公司自上而下的多层垂直结构，减少管理层次，裁减冗员来建立一种紧凑型的管理组织，达到使组织变得可以快速适应市场变化，具有自主学习、自主创新能力的目的。
在市场需求快速变化，不断出现颠覆式革新的时代，想以传统企业管理组织架构，守住既得市场份额和客户资源，开始变得越来越难，组织扁平化势在必行。
二、国内企业组织运行中的问题
在国内，稍大的企业大都采用集团领导下的事业部管理模式。事业部管理体制，可以说是最近十年来国内企业的管理革新成果之一。但是，目前大多数集团管控模式，却存在诸如管理层级过多，集团全力过度集中等问题，已经严重影响了组织效率。
集团组织庞大，冗员多，多数工作无附加价值；
集团拥有人财物等诸多决定权，事业部工作处处受制于集团管控，效率低下；
集团对事业部服务严重不足，取而代之的是无端干涉和无谓考核，影响士气；
为了便于集团所谓的有效管控，事业部总经理两三年换一个地方，他们开始学会眼光向上，追求短期效益，对下属和团队成长等长远的事情没有兴趣；
集团管理者和员工因为靠近权力中心，又拥有决定权，通常会获得比一线同级别管理者和员工更高的待遇，严重影响公平......
慢慢的，受制于集团的事业部内部组织也开始僵化，形成了强大的惰性。也就是说，事业部管理层和员工变得越来越没有主张，越来越没有创新，组织竞争力严重受损。
有一家规模不小的上市公司就采用了这种组织形式。过去几年，这家企业在集团层面导入了许多看似先进的事无巨细的管控手段，对事业部的管控能力确实增强了，但近年来其产品竞争力与战略竞争对手间的差距正在扩大。
首先，看起来有一大批运营人才成长起来，游走于各事业部，但是基层管理人员的管理能力严重停滞。他们大多数人只是企业一线问题的传递者，而不是问题的解决者；只是一线员工的监督者，而不是带领者和督导者。
其次，集团应有的服务和引领作用远小于限制作用，比如：就连各事业部如何运用有限经费去激励员工参与改善提案的管理手段，都得不折不扣执行集团办公室和集团财务部门的统一规定，以至于员工的改善创新意愿受到伤害。
第三，在一味追求削减成本的目标引领下，每年的经济目标讨论会，人们都在为目标增减1%而竭尽所能进行分析和辩解。而针对如何完善产品品质、实现快速交付等挑战性目标，中基层管理者绝少提及。因为他们清楚，提了自己就要被考核，多一事不如少一事。
第四，从集团开始的官僚作风已经蔓延到事业部中基层！一大帮“僚”跟在一个“官”后面，既不做主，又无建议，而且执行能力不足。而下一级的“僚”，又会变成下一级的“官”，官与僚层层叠加，管理效率低下。比如：一些简单的设备备件或低值易耗品采购，必要时本可以打个电话让供应商送货上门，硬是被审批流程、竞价对比等等把时间消耗掉了。
总之，组织惰性带来了诸多管理弊端，后果是严重的。所以对这家企业来说，组织扁平化变革已经刻不容缓，是事关经营战略成败的关键。
待续......
