商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。
这是个打劫的时代。
房多多以移动互联网的模式打劫传统的房地产中介蛋糕。该公司联合创始人兼CTO李建成此前是腾讯的深圳研发中心总经理，万科的副总裁肖莉也加盟了房多多。房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。因为移动互联网时代赢者通吃，打劫的不是一两家公司，而是整个行业。
目前市场上出现这样一种人才投资基金：瞄准一些上市公司的关键人才，基金给他们投资，送他们股权，让他们甩掉原来的老板、另起炉灶，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司，赤裸裸地跨界打劫。
互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。
商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。
人才投资正在兴起
天使投资人X君，给了100万元投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万元，但第一个 项目亏光的100万元，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万元来折成股份。C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。 X君200万元折成的股份，现在值20亿元。
这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资其终身创业的项目，直至他创业成功为止。历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。天使投资从投项目转向投人了。以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。
BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权 合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，选拔有能力实现企业高速成长的人才，然 后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。投资决策的依据，从“事”转向了“人”。
做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至10个人用。Netflix 公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。怎么创新和转 型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创 业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转 型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
解构和重构组织
某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制 一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。
这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。
这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。
原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
流程化和管控型组织已死，平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。
在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平 台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很 难再往前走了。
万科总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。
华为创始人任正非强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。
据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
人力资源管理转向人才经营
组织与人才，谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。企业主应跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥，组织围着人才转。
原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
另外，要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。以前我喜欢谈战略，后来我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组 织，明确地提出和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。
有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。
今年开始，我经常谈论人才。我给几个上市公司提管理建议，都是从“人”上发力的，客户找我谈战略，我跟他谈人，客户找我谈组织，我也跟他谈人。 在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。
给人才以机会和平台，才是组织的前途、资本的收益、事业的生生不息所在。企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图。
来源：执行官
