我们都能接受在家庭、教堂、社区组织或学校董事会的一些领导者角色。对于个人来说，这些角色比作为汽车制造公司的管理者更重要。这都是我们自己的选择，这个决定不仅需要我们付出时间，同时需要调整我们自己的信念以融入该组织。
那么一个领导者需要有些什么样的特质呢？市场上有各式各样的上百页关于领导力理论的书。这个书单因个人的喜好和过往的经验而不同。多数情况下，领导力都被归结到了我们每个人，而作为个人，最吸引我们的是识别和寻找领导力的特质。
一些优先特质可能包括：
•激情。一个领导者，在他（她）做决定时会表现得很明显，这也是他（她）鼓励追随者的方式。
•一致的目标。爱德华兹·戴明关于管理十四点中的第一点，就是关于每个人以及根据他们每个人的信念来调整其行为模式。
•守信。诚信始终是一个问题：这个人是否可信和不可信，或是让人证明他（她）是可信的？
•负责任和有道德。言出必行，并且在任何时候都符合道德规范。
•模范。证明你是值得信赖的，负责任的，尽职和有激情的，会和追随者沟通目标以确保他们能执行。当时机成熟，他们就能领导。
领导力源于内心，同时它又可以从那些相同的成功因素中去寻找。一个企业的领导者有别于个人领导者吗？特质可能一样，但内容可能更宽泛。
正如你将看到的，我们可以从布德里奇型卓越绩效准则和爱德华兹·戴明的理论里学到许多关于领导力的知识。
布德里奇型领导力
布德里奇型国家质量计划的卓越绩效标准于1988在美国制定，用于评价竞争力。这七个标准分别是：领导力、战略规划、客户关注度、衡量、分析和知识管理、人力关注度、流程管理以及结果。如今，这些标准成为了那些高绩效、有竞争力公司的构架。
被美国总统授予“马尔科姆布·布德里奇国家质量奖”的公司，将作为模范和代言人在全国巡回演讲，分享能代表他们带来高绩效方法和流程的最好实践。每年这些标准都会有所变化，只有领导力总是保留在第一类。
领导力标准贯穿于其它六个类别中，占总分的12%。此类标准中的问题都是围绕“远见领导力”的核心价值，以及企业领导者如何制定和沟通公司使命、愿景和价值观。大多数高绩效的公司将有一个贯穿于整个公司的领导力系统。这个领导力系统旨在让领导力在公司得到正式或非正式的贯彻执行，它还是领导者如何做出决定以及如何实现沟通的基础。尽管领导力系统因公司而异，但是其具有一些共同的主要优势：
•领导力和经理的发展；
•继任者计划；
•强化和沟通价值观、道德行为和期望表现；
•决策架构和双向沟通；
通过发展有效的领导力系统，高绩效的公司将希望：
•员工更加忠诚同时团队可以共同努力以达到目标；
•证实倡导者们需要承担更大的风险；
•服务于目标和职能的组织架构，可以避免冗长的审批流程；
•以结果为导向的领导者机制，要求领导者具备自我审视、接受反馈和提升领导力的能力。
领导力系统可以了解所有高层领导者的合作能力和信仰，同时能系统地询问他们如何在好年景和坏年景中领导企业。然而困难的是，不是所有的领导者的所思、所做和所为，都是千篇一律。通常，高层领导者和董事会都缺乏指引和工具，来衡量领导力的有效性。
布德里奇标准也要求高层领导者回答自己是如何创建一个可持续发展的企业的。持续发展企业的领导者特别关注未来，并建立他们所能领导的灵活系统。这个层面的领导力需要领导者们能够倾听客户的声音，能预测市场的变化，并以相应的方式管理员工，以便激励改革、创新和持续提高生产效率。
专注客户需求
质量领导者意识到他们是企业内部为客户代言的人。对任何企业来说，客户需求都是最重要的方面。不关注客户需求的企业很难有长足发展。
客户需求是灵活而多变的，需要企业系统随时可以沟通和持续衡量客户满意度。这个似乎是很容易解决的事情：我们所需要做的就是建立一个客户投诉系统，并回答客户的提问。如果每一个投诉都解决了，我们就满足了他们的需求，我们的生意也就会好了，真是这样吗？错！在大部分的案例中，客户投诉通常都滞后于客户的不满。质量领导者需要通过主动的企业系统来引导质量改进，包括：
•测量客户的忠诚度和回头率；
•开发针对主要客户的沟通方式；
•根据企业能力协调好客户的需求；
•培训那些客户支持型人员，把他们变成以成客户为中心的服务人员，并提供用于可持续改进项目的资源；
•与市场同行进行对标，利用对标数据进行改进；
•企业上下都能倾听和鼓励客户提供可供改进的数据。
