正如不断进化的生物群体，在市场丛林中，任何社会组织都必须不断创新才能获得生存和发展。因此，没有哪个企业领导者会认为自己不需要或不重视创新，区别在于他们重视创新的具体形式。 特殊创新团队还是全员创新?
一般而言，企业通常都会建立一个待遇优厚的专家团队。这有点像《代号007》的主角詹姆斯·邦德，被授权要去干掉任何妨碍行动的人。作为交换条件，他也享有特殊的待遇。
企业的创新计划也是如此。企业组织往往期望通过授予某些组织成员以特别的权力和资源，从而获得超额的利益。然而从事实来看，这类成员在总劳动力中只占据了很小的比例。
其实企业中的每个人都具有相当的创新力。就像我们看到的操场上的孩子，每个孩子都是充满活力的。企业真正的问题不是如何组建一个创新团队，而是如何动员每个员工发动他们的创新力。有位企业家曾经说过这么一句有趣的话——“我们必须学会，只雇用一双手，就能得到一个大脑。”
当然，要成功得到普通员工大脑的创新力，确实有一定的挑战性。事实上，人类研究“员工参与”这个问题已经超过250年。这些研究已经证明，每个人都有创造力;其次，组织需要学会如何去激发，并引导它。因为创造力可能不完全是一个好东西，随机性太强，如果引导不力，反而可能成为负能量。
如果能有效引导每位员工都齐心协力贡献自己的建议与灵感，就会对企业有很大的帮助。虽然这说起来容易做起来难。它不是一个即时魔杖，但如果花一段时间破解了魔咒，必然能发挥出惊人的魔力。
通过赋予自信以激发创新热情
锁住员工创新力的魔咒是什么?
作为一名钳工或者前台接线员，在提出创新建议时往往会想“我的想法有价值吗?”另外一个担忧则是“即便我有思想，但别人凭什么听我的?”由此看来，自信不足是影响创新力发挥的最关键因素。
许多员工都是非专业人士，他们或许不知道自己职责范围之外其他环节如何操作、出了问题如何修复，但他们很可能清楚这个项目流程中哪些环节存在问题、哪些地方需要进行修复。作为管理者，需要做的是站在管理者的角度去听取这些意见，并把这些意见公之于众。
积极听取意见与广泛交流意见，这两种操作起来很简单的手段都能有效促进企业创新。但员工参与创新的自信也很容易遭到破坏。例如，如果能设法让100名员工每人每天都能贡献一条建议，那么一周后就能得到500条建议。但在一个月后，管理者就会被淹没在各种建议之中，却不能就此做一些实际的事情，这会给员工们一种暗示：看来我们之前保持沉默的做法是对的，老板对我们所提的建议根本不感兴趣。之所以会导致这个结果，正是因为管理者什么都没做!
所以，需要建立一个“建议创新管理系统”，作为组织获得建议的方式与制度。因为大多数人想法都很简单，他们认为：好想法就应该去实施，但却忽略了实施过程中需要大量的资源作为支撑，而且这么多想法中可能只有一两个是真正闪光的好点子。管理并非微不足道，需要深谋远虑的制订详细计划，并有一定的资源做支撑。
员工所贡献的建议一旦得到倾听，就会很容易提供更多的建议，这会为魔杖的初始运行提供启动能量。
依靠制度与资源维持创新激情
当员工的创新热情被激发后，首先面对的挑战就是如何让这种势头保持下去。就像日本丰田汽车公司40年来所做的那样：合理的措施是给予员工一定的奖励和表扬，并不一定必须是金钱上的回报。
毫无疑问，每个人都可以贡献自己的创意，但如果给他们一些工具和训练，就会做得更好更多。因此必须建立一个促使势头持续高涨的基础制度系统，以能动地加强这种创新动力的运行，直到它能形成员工创新自信与企业创新成果的良性循环。
如何给普通员工自信，并使得员工习惯于在日常工作中表达自己的想法?这个问题的最基本答案，可以追溯到亨利·福特所说的那句话——按照我要求的那样去完成，我给你支付薪酬。但如今更需要强调的是：思考要做什么、思考如何让所做的事情脱颖而出?如果员工的思维在整体上实现这一变化就已经是一个相当大的飞跃——如果你表达的想法对公司有益，并且得到上司的允许，那么就去表达吧!
做出这种表达，需要获得自信并使得这种自信在持续增长。为此可以想：你的想法不仅可能会获得赞扬或奖励，而且这种表达方式已经得到了组织的准许。所以，提出意见的你实际已经在工作中为某些方面的创新做出了贡献，现在需要的是想要做更多。
这种心态和行为会影响到其他员工，其他员工受到鼓励之后，也会主动表达自己的想法。研究也表明，无论是创新思考还是意见表达都有某种传染效应，即如果一种现象开始于一个小团体，那么就会蔓延浸润到一个大组织。
通过“摆事实、讲道理”
说服更高层
要允许和激发员工创新，还需要面对下一个挑战：你是一名生产线管理人员，但员工却认为你可能无法说服更高层管理者，这一定程度上也涉及你的自信问题。
当你在企业活动中给员工空间去让他们尝试新事物，并提供员工培训，使他们熟悉工作流程时，就需要得到中高层管理者的支持，从而获得赞助。
为了克服这个挑战，就必须成功说服中高层管理者，首先要通过向中高层管理者表明：我们需要您的支持，您也有责任去动员有创新力的员工，并且我们会通过您的行动来衡量您是否重视创新和员工创新。
其次，要使中高层管理人员意识到创新的偶然性、持续性和渐进性。通过向他们列举不同行业、不同公司、不同类型组织工作中所存在的成功事例，来展示创新作为一个强大的工具所发挥的无可替代的作用。进而使他们理解：创新可以被有效实施。
丰田汽车在曾经的几十年里，一直没有能够成为最具有竞争力的汽车制造商，也未曾得到消费者的强烈欢迎。这种压力与危机，使得公司内部管理人员意识到创新的必要性，内部员工也做出承诺在这种企业创新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔细观察他们取得的成绩，以及所做的努力，你就会理解创新科学并不像火箭科学。它实际上是一个很简单的科学，需要持之以恒的努力探索精神。
生产线管理人员的职责就是为员工提供基础设施、工作条件和方向感。这并不是一个简单的问题，一名高级管理者曾说过：“创新有一定的随机性，我们在本周正在为实现企业的这个目标而努力，但下周情况可能就会改变。我们的创新正是伴随目标而产生，为企业目标服务的。”
企业整体运行的改进能加强董事会对创新力的兴趣，从而进一步说服中高层管理者。这就要求企业有一股高度参与创新的力量。只要员工在企业有一个能各抒己见的地方，每个人都有参与意识，并且都朝着同一个方向努力，这些创新力获得累加，公司的运行就能得到改进，董事会的兴趣就会进一步加强。
当然，对于员工创新，董事会需要的不仅仅是拥有兴趣。
更高层的制度设计
在企业的日常运行中，作为高管或董事会成员，其职责并不是去直接创新，而是打造一个组织架构，在符合战略方向的范围内去做他们所擅长的事。
那么，高管如何打造这样一个组织架构?
第一步，就是真正理解创新的连续性，并把握住创新的冲刺阶段。这种连续性，一方面体现在各种实践创新活动相辅相成，另一方面体现在团队之间的定期会议。在员工的日常工作中，通常需要后退几步，去反思自己当下所做的事情有无价值。但当员工开始厌倦或疲惫时，持续性创新工作就会失去太大价值，冲刺创新就显得更重要。这如同一场打成胶着状态的僵持战，在沉闷中突然出现一个新的焦点、发生一个大事件。需要注意的是，在漫长的创新活动中，任何冲刺都不能持续太久。
第二步，是应用现代技术创建创新竞赛体系。这些竞赛能给员工带来一种挑战，使得他们在组织目标中找到具体问题的解决方法。高级管理者需要建立一个短期的目标，使每名员工尽情表达自己的想法。并且提供金钱以外的奖励来激励员工。
第三步，即建立公司意见箱，从而增强创新项目多样性。当现代技术通过内部网络和社交媒体来动员更多员工时，每个员工都能迅速参与其中，这就创造了一个共享的创新理念。脸书(Facebook)里有一句很经典的话：“好主意，我喜欢这样，你为什么不试试呢?”由此，创新项目的多样性就得以增强。
第四步，是建立授权制度。欧盟委员会主席说：“员工参与和个人创新力的扩充能在企业整个组织中发挥巨大作用。员工有很多令人惊奇的好想法，这些想法往往可以帮助任何组织摆脱危机的困扰。事实证明它在给欧洲带来打击的经济衰退中就发挥了强烈的作用。”
这其中重要的便是在中高级管理层建立授权制度，要求企业组织有创建能力。现在有的公司已经开发出这种管理软件工具，如CA公司开发的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。
未来如果开发一个欧洲范围内的网络——不是管理授权，而是创新授权，这个网络很有可能将产生特别的价值。在当下欧洲僵化的社会管理体系无法有效变革的情况下，推动企业创新或许是走出困境的唯一现实路径。
作者简介：约翰·拜占特，英国埃克塞特大学商学院创新与创业教授，管理学博士，曾任英国大学商学院技术与创新管理研究中心主任。
本文来源：企业观察报
