在塞氏企业，有着这样一些特立独行，但却行之有效的政策和制度：
●员工可自愿参加公司任何会议。
●董事会议上有两把椅子虚位以待，所有员工都可以"先到先得"。
●公司无商业计划，无使命宣言，无长期预算，无人力资源部门，无负责IT的副总裁，无首席运营官，无固定的首席执行官，无着装标准，无工作说明书，更无人审批费用账目。
●员工可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因，员工最长可以连休三年假期。
●公司采取集体面试的形式招聘新员工，每个应聘者都会与竞争对手碰面，同时还要接受跨部门员工的面试。
是塞姆勒制定了这些政策和制度吗？他不是直接负责人。塞姆勒解释说，他不可能是公司的"有事就找他"的那种人，因为他很少呆在公司的圣保罗总部；也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作，显然那不是一个适合开会的地方。但是有一点是显而易见的：自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后，就一直钟情于特立独行的行事方式，他对探索"未知水域"兴趣盎然，并且积极鼓励塞氏企业的所有员工都这样做。
不管你是怎么看塞姆勒的，他确实是一个雄心勃勃的人。毫无疑问，这个巴西商人想改变这个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。
问题不在规模，在于制度
如果有人问你，你的公司是做哪一行的，你会怎么回答？
我会说，我们是一家专门销售智慧的多元化企业；所谓智慧，就是设计服务方案的能力，更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是，每件事情都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成，每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。
我们最初是做制造业的，但是现在，制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的事情。在制造业如此，在服务业领域也是如此。举个例子，我们为花旗银行和波士顿银行管理所有的外包业务，这是一项非常复杂的工作。这正是我们所追求的：竞争壁垒高的复杂业务领域---你既不能轻易进入其中，也不会被轻易淘汰出局。
你将前往哈佛做访问学者，用你的话来说，是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令－控制"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思？
我把它当成一种信仰，即每个组织都是由自由人组成的，他们做的是自己想做的事情，并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部，这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了，问题是：取代它的是什么？
有些公司领导者们看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙，总以为自己手下的兵不会打仗，到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满意，最终结果总是差强人意。
举个例子，在微软成立的最初五年，它向市场推出了一些非常了不起的产品，并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间，微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依然是1985年的那个版本，只不过在此处加点小东西，在彼处改个命令符，却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情，现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型，它就会对太多的细枝末节过分关注，难以实现真正的变革。
问题出在组织规模吗？
规模不是问题。你可以把任何一个组织，甚至非常大的组织，分解成10或12个小型工作团队。但同时你也要把权力分配给这么多的部门。
微软的问题不在于它有几千名员工，而是在于它以严格的等级制度禁锢了这些员工。如果微软能对它的员工说：把西雅图（微软总部所在地）抛到脑后吧，随便你在哪工作，你们可以组成十人团队，研究一下Windows，寻找更好的方法去开发这个系统；如果它早就这么做了，我相信它现在一定是一家非常优秀的公司。微软的员工聪明绝顶、能力超群，但是他们所处的工作环境限制了他们才智的发挥。
在1999年，当塞氏企业刚开始与网络公司的人合作时，我非常清楚地意识到了这个问题，甚至还颇为担心。起初，我们是和一些暂时名不见经传的天才青年打交道。旧金山有一个非常有才华的年轻人，他开发了一个用于建筑和施工方面的软件。我们本来是要与那个年轻人合作的，他当时大概只有28岁到29岁的样子。我第一次去拜访他的公司时，他们那儿没有秘书或者前台接待员，只有两条狗。事实上，他们甚至连正式的办公室也没有。我对自己说："嘿，这正是我想与之合作的人！"但是，大概6到7个月后，当我第二次去那儿时，那个年轻人端坐在一个窗外风景无比优美的拐角办公室里，公司有两个秘书、一个前台接待员，那两条狗已经无影无踪了。不时有银行家以及其他投资者走进他的办公室，对他说："这将是一笔大买卖。"所有的一切都在突然之间变了样。
之前，那个年轻人和我就合作事项制定了八个条款，一张纸就写完了。但是后来，我们要应付的是旧金山最大的法律事务所之一，在签署任何协议之前，我们要费力地读完多达七百多页的书面材料---最后合作计划泡汤了。
我们从中得到了什么教训呢？规模的大小并不能决定一个组织未来的命运，更关键的是要让组织有改变发展路径的自由度。要做到这一点，你得让员工在小型团队里工作。
问题不在周期，在于领导
你在书中提到，公司是有生命周期的。那么公司该如何避免因为一个周期的结束而垮掉呢？
那要看公司的变革能力如何。摩托罗拉放弃生产汽车收音机，转而投产手机，从而进入了一个新的生命周期。一旦一个生命周期结束，企业要么在某人的带领下进入新生命周期，要么随着周期的完结而完结。
进入新生命周期，至少首先要有一个新的心态。如果掌舵的仍然是同一个人或者同一群人，由他或他们来带领企业开创一个新生命周期是不太可能的。塞氏企业就曾遇到过这种情况。例如，我在我的两本书中都提到一个名叫何塞的人，他曾经是我们公司负责房地产业务的CEO，在担此重任的六七年间，他取得了巨大的成功。
但是在成功的巅峰时刻，我们看到了业务增长势头开始渐退的苗头。业务并不是不再增长，只是增长的速度不像以前那么快。我们认为问题不是出在公司的生命周期上，而是出在负责这一业务的管理者的心态上。于是我们与美国的合作伙伴进行了一次会谈，告诉他们何塞得走人。他们对我说："你疯了吗？你说的是我们认识的那个何塞吗？他当初带着三个人打天下，现在他手下已经有一千人了！"我们只能说，是的，是同一个何塞，但他现在不行了。他已经走完了自己在这个职位上的职业生命周期，他适应不了新市场的挑战。
是什么令你如此确信何塞无法适应新的市场状况？为什么你们不给他一次机会呢？
我们给过他机会。我们发过这样一封邮件给他，一开始就写道："何塞，你的历史使命已经结束了。"接下来指出："虽然你的使命已宣告完结，也是时候让新人接替你了，但是，这个世界上有少数人能顺时而变，你会不会是其中的一个呢？我们给你半年时间找出答案。"半年后，他回来对我们说："我做不到。"所以，我们让一个二十多岁的女孩接替了他的职务。她进行了一番改组，一年之内，业务量增长30%。
我们另行安置了何塞---毕竟他才48岁，我们让他回到他发家的地方---塞氏企业的生产部门，并且要求他彻底改变那部分业务的状况。结果，他获得了巨大的成功。两年之后，生产部门的业务量增长了三倍。可能有些人认为我们把他重新安排在他最初工作的地方，只是出于对老臣子的同情，事实根本就不是这样的。所以，在他回到生产部门后，生产型业务的生命周期发生了变化；在别人加入房地产业务部后，房地产业务的生命周期也发生了变化。
环顾四周，看见僵化的思维
当你在演说中陈述自己的观点的时候，其他公司的高层有何反应？
他们认为我的观点不切实际，非常激进，是经营理念的极端派。但如果他们问一问"如果换了我，我会怎么做"，并以此来检验我的观点的时候，他们就会认识到在我的观点背后是有一套理论框架做支撑的。所以，他们不能轻而易举地说：此人是痴人说梦。
最后，他们可能会说："你的观点比我原来想象的更有根据。但它们帮不了我多少忙，我只有90天的时间，而要实施你的创意，得花上好几年。"我让他们进行一些小规模的变革，朝着正确的方向，像婴儿学步那样一步一步前进。哪怕是给予员工一点点最微不足道的回旋余地---比如在工作时间或者是工作地点上给予他们自由选择的权利---也能令他们焕发新面貌。
塞氏企业的很多制度甚至都可以套用在等级观念森严的公司里，例如，让员工自己选择培训项目，而不是听从上级的安排。目前，阻止这些公司这样做的因素是什么呢？
从理论来说，并没有多少障碍。在实际操作中，这些公司经常告诉自己的员工："在未来五年之内，我需要一个人来做这件事。我选择把你培训成我想要的那个人。"而下面这段话是塞氏企业对员工说的："学你想学的东西，我确信等你学有所成时，我一定能为你找到一个合适的岗位。"阻碍公司这样做的因素只有两个：僵化的思维，害怕给予员工这种选择的自由会令人力资源部门疲于应付---他们的人手已经够紧缺的了。
按照你们的"工作－休假"制度，员工可以连休两至三年假，人力资源部门就不感到头痛吗？
一般公司的反应是："天哪，我需要他的时候，这家伙却要跑到别的地方去。"但是实际上在很多公司，大多数员工早就跑到别的地方去了---辞职的勇气并非一两日就可建立，但他们还是走进了老板的办公室，向他提出了辞职。他们就这样一去不复返。但实际上，他们完全有可能在离开一年之后，又重新回来。
目前，很多公司的人力资源部门都被裁员，他们不得不应对那些以现有的资源根本无法应对的事情。在他们眼里，"工作－休假"制度是另一个无理的要求，所以他们不愿意采纳。
反省自我，"不幸"拥有魅力
你在书中猛烈抨击了一个被很多管理者奉为偶像的领导人：通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇。他采取的末位淘汰法，被你称为"微型恐怖主义"。
我认为我们得一分为二地看待韦尔奇。不错，他确实是一个领导范本，所有人都把他奉为圭臬。如果他不出色，就不可能取得如此非凡的成就。
但我认为韦尔奇的领导模式有问题，尤其是它过于强调魅力型领导。不仅韦尔奇如此，IBM的郭士纳、迪斯尼的埃斯纳都是魅力型领导人。但我认为，拥有一个个人魅力极强的领导人，并不是通用电气或其他公司的最佳选择，因为公司继任计划的实施将会因此而受阻。在领导人进行新老更替之时，问题就来了：公司是应该秉承"中子杰克"的做事方式，还是应该做出改变，适应新环境对通用电气的要求？
此外，我还反对军事化的管理方法。通用电气每年都会解雇10%的业绩最差员工，其实公司会因此而损失一大笔资产，因为这些人完全可以通过努力改变自己的排名，也可以被安排在其他的岗位上发光发热。这种做法还向公司上下传递了这样一个讯息：通用电气内的员工等级如同军 队等级一样森严。所谓韦尔奇模式，归根结底是一个军事化管理模式，是一个海湾战争英雄施瓦茨科普夫将军式的范本。他们之间有什么区别呢？没有区别。韦尔奇没有指挥海湾战争的能力吗？他当然有。施瓦茨科普夫将军有能力管理GE吗？我确信他有这个能力。问题就出在这，战场与商界的角色互换不应如此轻易，因为创意无限的商界要求领导者足智多谋、自由思考，并且有信念上的跃变---而军 队里的领导者并不重视这一点。
你认为自己是魅力型的CEO吗？
整个公司对我的魅力的认可程度超出我所愿，不过这主要是由于我的错误。你很难摆脱魅力型领导的角色，因为这会让你自我感觉特别良好---你会很快找出一堆理由来证明个人魅力对公司不无裨益，好让自己心安理得；因为你个人出版一本书，就有可能令很多新公司因此而知道你的公司，就有可能促成新的合资企业成立，就有可能令公司在业界的声誉得到提升。要摆脱这些诱惑并不容易。
另一方面，我的个人魅力也对公司产生了很不好的影响。它令公司自我发展的能力降至最低。目前我只找到一个办法来应对这个问题，那就是尽量远离公司的管理事务，越远越好。例如，十年来，我在公司总部一直都没有一个办公室。我经常一连休两至三个月假。
塞氏企业的经理人并不买我的魅力账。例如，最近我被公司的一个战略委员会开除了。他们问我："你为什么会在这个委员会里？"我只能回答："我不知道，我一直都在。"他们说你这个理由不充分，于是就把我踢出来了。
所有这些都有助于减少我的重要性。但是人们还是把公司取得的很多成功都归功于我，甚至可能和我毫不相干的也是如此，却从不计较我所犯下的错误，例如我们在网络领域所做的冒险。
最后我要说的是，魅力型领导人对于公司的业务发展或者稳定性都不好，因为公司的生命周期将趋向于追随这个人的生命周期，而人的生命周期对于一个公司来说未免太短。
放眼未来，分清简单与复杂
你是怎么寻找接班人的？
我们曾经向很多专门研究公司治理与继任问题的咨询公司求助，结果他们给我们的建议书长达80页，上面画满了图表，不知所云。看过一眼之后，我说："我认为大部分继任问题都是与人的心理有关的，我们为什么不去求助于精神治疗师呢？"我们真是这么做的，我和几位最佳候选人和精神治疗师进行了多次长达三个小时的谈话，谈话的内容各不相同。我们支付给精神治疗师的费用是2,000美金，但我觉得我们从他那得到的东西与我们花300,000美金从公司治理专家那儿得到的一样多。
站在公司的立场上去处理继任的问题，其实就是给它披上一层伪科学的外衣。因为这个事情在本质上只不过是一些基本的心理问题---也就是你怎么告别过去的问题。所以在应对它们的时候，与专门研究人类情绪的人合作要好过与所谓的公司治理专家合作。
塞氏企业的前景如何？它未来的发展方向是什么？你们公司到现在都没有一个使命宣言。
不，我们有使命宣言，那就是：以一种令你满意的方式度过你的一生，在此期间，做你喜欢做的一些有用的、能满足某种需求的事情。我们没必要把它明明白白地写出来。事实上，这样做就迫使员工主动思考他们正在做的事情。人们很容易以使命宣言为幌子，像军人那样指到哪打到哪---到达目的地，寻找目标，实施攻击。至于为什么要那么做，他们不会花这个心思过问。
总之，使命宣言把复杂的事情过分简单化了：如果说这是我的使命，那么除此之外其他的事我就不管了。所谓的企业信条就更是如此。如果你说："我们这儿的做事方式就是这样的。"那就意味着企业的生命周期已经完结。
对于撰写使命宣言的人而言，他寻求的是一种控制感；对于追随使命宣言的人而言，他期望的是一种安全感，因为他知道自己要去向何方。但是我要问的是："如果你无法控制这家公司，不知道它的未来会是什么样，也不了解它现在行进的方向，你还会和它共进退吗？"当然，如果使命宣言没有诉诸文字，起初你的内心会觉得很不踏实，但是最终你会获得更令人满意的回报。
原文经the Conference Board Inc.许可，摘自其旗下杂志Across the Board2004年5－6月号。刘艳群译。A.J.Vogl是Across the Board的主编。
