开篇故事：事情是因需要而发生
一家企业签约了一家律师事物所做顾问，一签三年合同，按年定额收费，结果是整年都打不了一件官司，有法律纠纷也大多庭外和解了，可打可不打的官司，一般都不打，同类的官司在另外的企业都打赢了，而在本企业却输掉了。合同到期后，这家企业又签约了另外一家律师事物所，由于接受前次的教训，这次改为按件收费，不打官司不收费，打官司才收费，有劳才有酬，天然合理。然而合同签署后未多长时间就开始有法律纠纷，官司便打起来了，结果是官司越打越多，有时同时有好几件官司在交叉进行，一年粗算下来打了几十场官司，当然官司有输有赢，费用也少不到哪里去。
评论：同一企业为何会如此冰火两重天呢？从管理考核的角度来看，可以把签约的律师事物所看作为企业的一个部门，企业的付费方式就是律师事物所的收费方式，企业的付费就是对律师事物所考核后发的薪酬，律师事物所收的费用就是他们工作的报酬。企业的付费方式就是考核方法，只不过在企业内部是发文的形式，在企业对外部时是合同罢了。律师事物所如何为企业工作服务则主要是由签订的合同条款，即付费方式决定：按年收费，律师事物所的工作就是计算一年365天的时间进度，如果按官司件数收费，那律师事物所只能是不断地打官司，因此，官司也就自然产生了。所以说，这社会上的许多事情是需要时才发生的。同理，考核企业员工也是如此，企业怎么考核奖励，员工就怎么干，企业考核奖励的条款就是指挥员工工作的指挥棒。因此，作为企业老板、领导、人事管理部门在考核奖励员工时应深思熟虑，慎重行事。
正文：
给防患于未然者记头功
他们因能干而下岗了
一次与几位企业界搞管理的朋友吃饭，席间一位姓张的朋友向一位企业界的朋友姚总推荐人才。姓张的朋友说：他认识很久的一位朋友前几天被企业辞退了，看能否在王总手下谋个差事，并极力推荐这位朋友如何如何能干，绝对是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格担保。于是有人问：“能干的人为何下岗了？”姓张的朋友说：“说起来大家都不信，我的这位朋友十分有人缘，绝对是一位公关好手，处理人际关系得心应手，两年多以前，被一位老板请去，目的是解决企业在经营过程中遇到的白道黑道的“骚扰”，以便自己（老板）能有更多的时间干些其他事情。这位朋友上任后，干得很卖力，凭着自己的润滑协调能力，大概在半年之内基本上摆平了各路“神仙”，随着时间的推移，企业内外环境不见往日的动荡波澜，企业在内外和谐的环境中运行。我的这位朋友几乎天天处于“无事”状态，于是老板又逐渐给他加码其他工作，而新加的工作又不是他十分擅长的。为此，其他部门多有微辞，于是老板就借故他做事不力给辞退了。”
在场另外一位郑姓朋友补充说：“这种事情我也见过，以前我工作的单位，因一些乱七八糟的公关吃喝打点费用估计就得花掉至少差不多十几个员工的工资，而且这些乱七八糟的事情影响到企业的正常的经营活动，员工也因此缺乏一种安全感。后来请来了一位能干的公关经理，大概也就半年的时间，这种乱七八糟的事情几乎没有了，不仅这笔公关费用大大降低，而且企业处于健康的宽松的和谐的运转状态。据说，后来这位公关经理也离开了那家公司。”
听了几位朋友的议论，我也给大家讲了不久前看到的两则故事。
故事一 扁鹊三兄弟谁的医术最高
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：““我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：““那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“”我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术高明，名气因此最大，远涉全国。”
故事二 徐福应受头功
东汉宣帝时（公元前七十三年），徐福三次向皇帝上书：霍光家族生活奢糜，陛下如爱护他，应给予抑制，以免走上败亡。后来（公元前六十六年）霍家果然叛乱被除，许多人因为平叛霍家有功，而被封为诸侯。于是，有人替徐福上书：徐福在霍家没有叛乱之前，曾三次上书提醒霍家可能会发生的叛乱，请求防范杜绝。如果当时皇上采取了行动或措施，或许今天就用不着分封土地来封赏这些平乱的人了，因此，臣下希望将徐福位居那些平乱有功人之上。于是汉宣帝就传令把徐福请来坐上座，记头功。
“防火”重于“救火”
当然，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。可许多经营者因忙于各种事务，往往只能是事后控制，结果是越来越忙，越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，进而导致企业的经营成本也越高，甚至无法维持经营。
当然从考核员工的角度来看，究竟谁干得最好，当然是扁鹊的大哥和文章开头所讲的那两位公关外联朋友。可现实中这些能干的人把工作做到一般人们看不见的地方，因此致使许多领导和老板看不到“扁鹊大哥们”的能力和功劳，却认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因。这使那些做到点儿上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。深入分析：“救火”者大张旗鼓、轰轰烈烈，“防火”者默默无闻，无人知晓；“救火”者救的是一时，“防火”者无时不在防；“救火”者所做的工作是补救，是减少损失，“防火”者所做的是预防，是不造成损失。这不是说“救火”不重要，而是说要做好“防火”工作，从根本上不让“火灾”发生，也就谈不上减少损失问题。
作为企业的管理者、领导者和老板，明白这一点尤其重要。如果领导只喜欢和重视“救火”英雄，而不重视“防火”者的功劳和作用，那么“火灾”就有可能越来越多，会有许多的“救火“英雄出现，于是企业也就陷入天天“救火”的状态。
要想企业摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的主考官，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的默默无闻的“防火”员，而且应该给他们记头功，不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。
如何考量“防火”者？
如何考核这些不易量化的幕后的管理及后勤保障岗位人员的工作呢？不仅要听他们讲，而且还要看他们怎么做，更要“看”（其实是一种感觉）他们的工作实效。听要兼听，多方位听，听出音来；看要能够洞穿假象；感觉是要综合的效果。
管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论他们汇报工作时讲得神采飞扬，无论是亲眼看见他们多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率以及工作效果。比如说，部署了一项工作，他们完成任务超出你的想象漂亮和出色，而且在完成过程中，没有讨扰你，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响和长期不利的因素存在。而且他们能经常这样地完成领导和组织部署的任务，那么这样的员工就是优秀的员工。又比如，一个负责公司外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，而且公司内外麻烦不断，无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。相反，公关外联部经理没有过多地炫耀自己的本事，不吭不响地把外面的事情全摆平了，给公司创造了一个良好的环境，而且花费的成本又不高，谁能说这不是一个能干的经理？尤其当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地进行，那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到两天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。领导若不能明白这一点，就无法真正搞清楚哪位下属是优秀的，甚至把笨蛋无能的下属持续不断地讨绕自己看作是好现象来表扬。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作却又能有条不紊的行进的感觉。
不要担心“防火”者有“火险”不报
当然，也有些下属隐瞒事实真相，把“火险”问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息，这样的“防火”者也不是没有。对此，领导也不要获疑自己的判断，因为相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，无论下属隐瞒得多么巧密都掩盖不了信息的传递，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言，所以不要担心下属隐瞒事实的真相，其实他也根本掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的好事不传坏事传千里。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上是越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。
经营部门也有不易量化的“防火”任务
对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分，一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否寅吃卯粮、竭泽而渔，给后续工作带来了麻烦，是否给公司带来了一定的负面因素，是否给其他经营部门带来了不利的影响，是否给管理工作平添的一定的负累，是否考虑到公司的持续性发展问题，是否考虑到公司市场综合管理以及拓展问题，是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响，而这些量化起来很难或根本不可能量化的，有些只能是凭一种感觉和感性的判断。所以，经营部门完成了经营指标只能说是完成了指标，但完成经营指标只能作为考核其的一项指标，而不能是全部。
所以，在实际的企业考核工作中，因“扁鹊们”所做的工作是事后控制工作，是章显性强的工作，所以容易作为成绩考核，考核起来简单，而“扁鹊的大哥们”所做的工作是事前的控制工作，是人们不希望发生的工作，是幕后工作，是不易量化的工作，考核起来麻烦。因此，作为企业，首先重视 “扁鹊的大哥们”所做的工作；其次应掌握如何考核他们所做的工作，明白他们所做工作的好坏标准；第三，并应重奖做好工作的人。因为他们是在默默无闻地做好这些工作的，是甘做幕后英雄，也就是说，他们是甘于默默奉献者，因此应该给这些“防患于未然”者记头功。
作者：腾驹达猎头公司董事长景素奇
来源：《中外管理杂志》
