本文摘自巴曙松研究员主持的连线华尔街第六十四期内部交流纪要，讨论仅代表个人观点，与所在机构无关，不代表任何机构的意见。本期报告由巴曙松研究员和牛播坤博士共同整理。
【主讲嘉宾】
汪静波，诺亚财富创始人，董事局主席兼首席执行官。汪静波女士拥有超过20年金融与财富管理行业从业经验，1992年进入金融行业，历任湘财证券资产管理总部总经理，湘财荷银基金管理公司副总经理，湘财证券私人金融总部总经理。2005年8月，她带领创始团队组建诺亚财富。2010年11月10日，诺亚财富在纽约证券交易所上市，上市代码NOAH，成为中国第一家上市的独立财富管理机构。汪静波女士曾荣获“2013新领军者25年|25人”大奖，“2012年度中国第三方理财领军人物”、“2011年安永企业家奖”、“2011年度商界木兰”、“2010中国年度女性创业人物”等奖项。
【会议纪要】
今天主要基于十年来诺亚的财富管理和资产管理经营实践，谈一谈中国财富管理和资产管理的发展。
一、诺亚财富概况
诺亚是市场的幸运儿，从2003年开始，诺亚几乎全程参与了中国财富管理市场和资产管理市场的发展，今年已经是第11个年头。2003年湘财证券的私人银行部（诺亚的前身）希望将证券公司客户转化为财富管理客户，但在实践中遇到了巨大的困难，成立初期遭受到一定的挫折。主要原因是客户的特征存在差异，券商的客户更多喜欢自主投资。2005年恰逢中国资本市场下行，创始人有机会独立创业，把部门买下来。独立后的第一件事情就是重新定位公司的目标客户群，新的目标客户定位是中国民营企业的中小企业主，这样的定位让诺亚见证了中国出口型外贸企业在出口衰退以后对于财富管理需求的迅猛增长。而诺亚的整个发展历程也是不断精确客户定位，不断放弃小客户的过程，现在诺亚70%以上客户是企业主，客户的平均投资额为150万美金。
诺亚既是市场的推动者，也是市场的经历者。公司目前在中国的57个城市有90家分公司，拥有近700名专业理财师，资产配置规模超过了1,500亿，管理资产规模近500亿。2005年公司从湘财证券独立时只有900名客户，2010年在纽交所上市时客户数超过1万名，现在公司的注册客户达到6万名，且这6万名客户都有100万以上可投资资产。
二、对财富管理和资产管理行业的思考
中国的财富管理市场不断发展，海外资产配置需求不断上升。数据显示，中国100万以上高净值客户达到84万，其中三分之一已经配置了海外资产、三分之一准备配置海外资产。1亿以上的超高净值客户中，56%已经配置了海外资产。此外，储蓄在个人资产的比例不断下降，这与发达国家越来越相似。
诺亚定位是服务全球华人的多元资产和财富管理专家。公司看好两大市场机会：第一，中国客户拥有财富的时间越来越长、规模越来越大，全球化配置的需求正呈现爆发式增长；第二，全球华人对于中国资产配置的需求非常旺盛。诺亚目前有四大业务板块。1、财富管理；2、资产管理，管理资产近500亿元人民币；3、投资银行产品中心，负责筛选基础资产；4、互联网金融业务，包括白领私人银行业务、P2P平台（作为理财客户融资对接）以及第三方支付平台。值得一提的是，公司建立了规模比较大的投资银行产品中心，诺亚认为在财富管理和资产管理发展过程中，有效锁定优质基础资产是非常重要的核心竞争力。
财富管理和资产管理的模式有很多，诺亚在行业内主要有以下优势。首先，诺亚是轻资产公司。其次，诺亚有端到端的品质保证，从产品设计、基础资产筛选到客户营销等全都在诺亚的体系内完成。再次，诺亚能够满足客户多元化的产品服务需求，不仅包括中国市场，也包括海外市场资产配置。目前诺亚客户的增长规模已经和中国主要商业银行的私人银行不相上下，工商银行、招商银行、中国银行的私人银行客户数与诺亚差不多，且诺亚的增长速度比银行快。
展望未来，诺亚希望在以下几个方面加强战略布局。其一，希望增加客户的综合性，除高净值客户外还要发展机构客户。公司近期推出新的品牌叫“诺得机构”来覆盖中国的机构客户。过去几年中国和美国的财富管理、资产管理业务差异比较大，美国主要以机构客户为主，中国则是高净值客户先发展。然而今年机构客户雨后春笋后般增长，不仅有国开行、保险公司、中投等，还有各类私募基金，将迅速发展出多元、多层级的机构客户的市场。公司去年开始开展机构客户业务，今年已经达到了20%的规模。其二，财务管理业务客户下沉。过去客户70%是中小企业主，但最近两年金领、白领阶层快速成长，我们也特别推出了白领的私人银行服务，这一发展趋势非常明显。其三，发展家庭办公室业务。中国虽然没有真正意义上的家族大公司，但几乎各种大型的民营企业都有自己的投资管理公司，其业务与家族办公室类似，但在过去发展的过程中也遭遇到很多瓶颈：一方面不够专业，另一方面很难聘请到很好的基金经理。最近一年中，这些高净值客户通过FoF购入海外的资产，客户的需求也更加多元了，从理财到学习。目前中国已表现出家族第一代到第二代传承的迫切性。中国第一代民营企业家基本已经到了55-65岁，他们的小孩在海外读书成长，即将回来接班或构建自己的家族办公室。也是因为这种深层次的改变，家族客户的海外资产配置需求迅猛增长。
“歌斐资产”是诺亚的资产管理公司。资产管理行业主要的驱动因素包括三个方面，投资业绩占30-49%、分销能力占30-40%，余下的是竞争领域等因素。全球成功的资产管理公司发展的模式大约有几个类型：第一种是全球性的综合投资管理平台，如贝莱德等；第二种是保险机构的自有投资平台；第三种是独立的资产管理平台，可以有多元而相对独立的产品业务线条；第四种是多元精品店模式，如黑石。诺亚主要以另类资产配置为核心，把歌斐资产定位为多元精品店的另类资产投资公司。产品线包括VC/PE的FoF、房地产FoF，以及对冲基金和信贷类的业务。歌斐资产是2009年在诺亚上市之前成立的，目前年复合增长率约200%，管理资产规模超过了500亿元人民币。目前歌斐资产形成了几个专业条线，一个是PE/VC，一个是房地产，还有私募、对冲基金、阳光私募的母基金，以及全权委托似的家族财富管理。利用诺亚的优势，几乎所有资产类别都做到美元和人民币同步，极大地满足市场上客户的需求。
诺亚的核心价值在于满足不同客户金融需求。在多年发展过程，公司除了提供财富管理和资产管理业务外，也致力于满足客户其他金融需求，如保险。由于中国市场人口不断老龄化、医疗资源稀缺，诺亚把高端的全球医疗险作为最重要的一个发展方向，并得到了客户的认同。此外，尽管诺亚是第三方理财公司，但一直坚持建设自己的资产管理公司。如果完全采用精品超市的业务模式任由客户挑选产品，风险相对较大。为此，诺亚一方面坚持风险控制，严格筛选产品；另一方面坚持对核心客户的选择，围绕客户需求为量身定制服务。在这一过程中，公司深感行业不成熟，不仅投资者需要被教育，资产管理人员也需要被教育。公司投资的一些资产管理人相对比较稚嫩，他们对自己的要求很多都是以人驱动的而不是流程驱动的，这将对未来资产管理发展带来很多瓶颈，也是公司致力于去改变的。
诺亚也在积极探索互联网金融方面的业务。过去诺亚坚持个性化的、点对点的发展方式，但只有高净值客户才适合这一模式，公司感受到了互联网的冲击。一方面公司加强020布局，强化线上和线下的转化、互动。经过半年探索，目前看有一定成果但不算满意，线下客户转化到线上的比例大概是10%。另一方面，为了应对近年来中国白领、金领在财富管理上的需求，公司创建了面向白领的综合金融服务平台“员工宝”，以纯互联网形式，服务企业的员工、企业的核心管理层，目前这块业务增长非常快。第三，围绕公司客户的需求建立了“VIP lending”P2P平台，专注于在诺亚买过理财产品的抵押融资，这块也有比较好的用户体验。第四，在互联网平台不断完善核心支付功能，这也是公司发展的方向之一。总之，我们要在发展中体会资产管理行业和财富管理行业的新需求。
三、问答环节
Q1：机构投资者的不断增长，这一趋势的背后有什么驱动因素？
A1：过去中国机构客户主要定义为银行、保险等，诺亚作为专注于民营企业财富管理业务的公司，很难与这些机构对接。近年来金融开放速度加快，证监会推出私募基金备案制，降低了行业门槛，这是机构投资者迅猛增长的最大动力。此外，各类上市公司、特别是民营企业处于发展和转型中，机构理财需求大幅度增长，但他们的需求与个人投资的需求完全不同，围绕这些民营企业量身定制服务，也是公司思考和实践的方向。诺亚的核心还是利用现有的网点优势，在每个网点建立服务机构客户的分公司。此外，随着保险资金投资范围的放开，近期公司也在与保险公司合作。锁定市场上最优秀的基础资产，筛选核心的基金经理，筛选基金管理人员，具备了这些独特的优势，慢慢地就会得到机构投资者的认同。
Q2：以银行为主的私人银行业务未来发展前景如何？
A2：诺亚最初是从渠道、客户和私人银行业务起步，目前希望能有比较平衡的发展，从财富管理、私人银行到资产管理、投资银行业务都比较均衡。瑞士UBS的资产管理业务非常强，公司在中国有机会做成这样的公司。中国银行业的私人银行业务还是有非常大的优势的，他们拥有比较好的客户资源和数量众多的网点优势。相对来说，我们更加专注于四个方向和核心价值，而他们的业务焦点相对多一些。比如，银行的私人银行也有拉存款、信用卡办理的需求。此外，诺亚基本形成了自己的端到端的业务模式，有自己的产品筛选、产品设计、资产管理条线，可以直接面对客户，供应链相对较短。最后，诺亚的客户的体验与银行也是有一些的不同。
Q3：公司对移动互联网时代的财富管理有什么考虑和规划？
A3：互联网金融的关键还是要发挥自己的优势。我们定位服务机构客户的核心管理层，打造白领的私人银行，这是公司想要的方向。大数据方面，从公司的能力和过去的经历来看，公司数据量还是比较小而精准的，很难完全做到和其他互联网公司那样的大数据挖掘。总之，公司的互联网金融业务围绕客户需求和公司可以延展的客户的需求的定位。
Q4：互联网金融的客户定位相对低端，而私人银行高净值客户会注重私密性或贴身服务。您觉得互联网金融的这种特性应如何与高净值客户群的需求结合起来？
A4：如果是100万美元以上可投资资产的客户，目前来看用纯线上的模式是非常困难的。他们的需求更多是全面资产配置，而非完全产品驱动的。诺亚对互联网金融的定位是10万-100万的客户群，这部分客户有可能在线上提供服务。在互联网平台上，我们把客户群往下放了一些，但如果完全服务“屌丝”客户，对我们也是一种挑战，这并不是我们的强项。
Q5：如何评价信托等产品违约的可能及影响？
A5：今年违约问题比较明显，信托等产品频频传出问题。第一，加强投资者教育，投资者应开始理解风险收益没有那么高，刚性兑付可能会被打破，这是一个投资者教育的过程，教育会使财富管理的市场更健康。第二，作为从事财富管理的机构，要加强风险控制和同行业的理解深度，要重构风险控制的模型和体系，构建健康发展的核心竞争力。作为从事这个行业的机构，我们既有惶恐，又非常期待这个时代的到来。我们和政府平台公司合作较少，公司作为私人公司、上市公司，没有国资背景，与地方政府融资平台基本不太有业务往来。此外，这类业务政策性非常强，很难把握中央政府对此的看法。个人认为，如果经济下行趋势很明显，政府平台的风险会降低，不会允许违约出现；如果经济可控，可能有些地方政府会面临比较大的压力。
Q6：新预算法生效后，地方政府融资结构将发生重大变化，大量地方政府债务的发行会对金融市场产生什么样的影响？
A6：这不是我的长项，但可以谈一下我看到的一些现象。过去地方政府融资平台公司有很多的银行贷款，但经过3-5年发展基本完全由影子银行业务替代，通过基金、信托、四大资管公司等融资的规模、速度都超出市场早期的预期。新预算法生效后，市场能否适应新的融资模式、改革的速度和时间、发债定价等都是令人担心的问题。
Q7：诺亚是通过什么样的方式来帮助客户来进行海外的投资？目前有没有海外的合作伙伴？
A7：2012年公司在香港成立了全牌照子公司“诺亚香港”，能提供投资、保险、信托、托管等服务，现在管理的资产规模接近10亿美金。公司在香港主要业务方向是寻找国外的合作者构建FoF资产管理组合。其中包括美元的PE/VC基金有房地产、对冲基金等。公司和海外的一些机构有合作，如铁狮门、黑石等，这一过程中公司以学习海外的模式为主。
Q8：诺亚的线下分支机构在一、二、三线城市怎样布局和规划？不同城市的客户需求是否有明显的区别？
A8：诺亚已经完成了在全国一、二、三线城市的布局，在全国57个城市有分支机构，一、二线城市为主，三线城市主要覆盖了民营经济比较发达的、百强县排名靠前的地区。目前公司对分支机构的扩张需求并不旺盛，未来重点在于分开现有分级机构的层次。例如，上海地区过去有一家旗舰总公司，现在成立了10家分公司。目前正处于从覆盖广度向覆盖深度转换的过程中，例如在三线城市我们只服务排名前十的民营企业家而非所有客户。
客户的行业背景、个人背景、现金流情况等导致不同城市的客户需求表现出明显的区别。一、二线城市如上海和北京，核心客户是金领、中小企业主；二、三线城市的客户一般拥有相对较大的民营企业，风险偏好更高，更喜欢私募股权类的投资。
Q9：诺亚的业务与家族财富办公室有什么区别？
A9：家族财富办公室的客户更加高端，可以说是超高净值的客户，一般都是拥有自己的企业和有家族传承需求的客群。公司与沃顿商学院合作，推出了关于家族财富的核心课程，家族的第一代、第二代甚至母亲、太太等一同学习什么叫家族精神，希望传承什么样的家族精神，家族的契约是什么，家族的会议怎么开，家族怎么选择投资理念等。他们把这些核心问题想清楚了，公司才能为其家族提供服务。实践中能够感到，大部分一线理财师是以产品驱动的，但随着业务深入，公司希望从客户需求驱动业务。但家庭办公室的特别个性化的需求对理财师的要求太高，目前的一线理财师很难做到；此外，对公司来说，过于个性化的诉求满足起来成本过高。目前公司的战略是，不服务于单一家族的家族办公室，而是将多个相对规模小一些的家族办公室客户合并，用同一个团队提供整体服务。
Q10：香港的方舟信托在诺亚的产品链条中处于什么样的位置，能够发挥哪些作用？
A10：在香港设立信托公司主要出于以下几个考虑。一是中国在海外的上市公司越来越多，管理层对香港信托结构、BVI公司等的需求不断加大。二是家族办公室客户对家族财产信托传承有较大的需求。尽管资产管理类业务中投资信托的比例较低，只有个位数，但诺亚在中国很早就设立信托公司。然而内地的信托只是一个产品，不能作为工具或法律模式等。香港的信托法刚好重新修改，公司希望香港的信托公司能够在中国客户资产全球配置中发挥比较大的作用。
Q11：中国的高净值客户普遍对资产收益率有比较高的要求，在这些客户配置海外资产的过程中，如何引导他们接受海外市场比较合理的投资收益率水平？
A11：这个问题跟2003年诺亚的创始团队刚开始进入财富管理行业时面临的问题是非常相似的，那时候没人愿意相信中国的高净值客户除了股票之外、还有其他的需求。公司历史上第一个产品收益率4.2%且随国家利率浮动，当时很多人认为这种收益率客户不可能接受，但最终产品还是顺利发行了。经验表明，中国的高净值客户对于全球经济的理解程度其实非常高，适应速度也非常快。有时候刚性兑付不打破不见得是投资者驱动的，而是我们这些资产管理人员、我们的监管部门驱动的。因为监管害怕风险，不敢让客户承担风险，喂食了人们的贪婪和恐惧。中国的股票市场从六千点跌到一千多点，投资者承担了风险，没有发生多么大的社会问题。假如市场主体都非常理性，我觉得监管层也可以感受到。
财富管理已经成为中国客户的“刚需”，且需求越来越旺盛。首先，中国人喜欢理财，高净值的客户贷款也比较少，个人客户的负债率相对较低，且他们也在学习和进步。诺亚的客户并不是只喜欢购买固定收益产品，我们PE/VC的配置规模可能是最大的，大概有300-400亿规模的5-10年期不承诺收益的产品，很多客户有这个需求——这也是诺亚和其他私人银行的不同。银行的私人银行部门觉得很难理解，认为不会有这样的客户群，但这恰恰是为诺亚锁定了中国最核心的优质客户。其次，诺亚在海外资产布局中没有任何一个产品是承诺收益的，但是我们的客户仍然非常踊跃。另外，投资者教育的工作任重道远。这不仅涉及诺亚一家公司，还有监管部门、其他金融机构等，都应致力于帮助客户理解投资风险、立即风险收益对等。作为金融从业者，应抱着坚定的想法来推动行业的健康发展。而在这个过程中，优秀的公司也会脱颖而出。
Q12：诺亚的资产配置模式是主动还是被动为主？这种选择主要出于何种考虑？
A12：公司目前基本都是主动型配置策略。这种选择并非由于我们不看好被动策略，而是综合了公司拥有的资源、人才、历史沿革等因素共同决定的，与两种策略模式孰优孰劣无关。
Q13：诺亚的业务范围、地域范围布局已经比较广，集团层面如何控制和激励不同行业、不同分支机构？遇到哪些困难？如何化解这些困难？
A13：诺亚的财富管理业务相对比较成熟。资产管理层业务2009年才起步，目前很大的一个挑战是如何管理高速增长的业务。诺亚是一个比较偏业务型的公司，后台运营经过一段时间的建设目前已经相对成熟。2012年诺亚邀请麦肯锡提供整体战略咨询和运营顾问服务，有很多收获。诺亚的创始人团队基本是创业型团队，相对比较“草根”，在大型机构运营方面的经验不足，因此希望借助外力帮助系统性成长。在IT建设和IT的战略方面，不仅邀请麦肯锡做顾问，还比较深入地开展了实施工作。在人力资源方面，邀请外部管理顾问公司构建激励机制、人才培养梯队制度及培训成长模式。上述总体都比较有成效。目前公司的重点是重建风控体系。市场不断发展变化，情况越来越复杂，我们希望推动行业健康发展，推动行业自律，担负起企业的社会责任。
Q14：人才的驱动是财富管理行业的核心。诺亚如何通过有效激励增加投资人员、客户经理对公司的黏性？
A14：增加公司的黏性是多维度的，除了激励机制外还有公司文化的建设。除了激励机制，公司的核心管理层还要认同公司愿景，要建立鼓励分享的文化。中国比较容易走极端，开始的时候很多金融机构都没有激励机制，后来一旦放开很多机构，如基金子公司等，激励机制又有一些太“过”了，出现核心管理层持股过高等情况。机制的建设需要逐步实践，推行激励机制的过程中要综合、科学地看待核心管理层对公司价值观、战略的匹配及拥有的能力。
Q15：大资管、大投行的金融格局中，如何评价各种金融机构的相对优、劣势？诺亚的优势和劣势分别是什么？
A15：整个资产管理行业发展的驱动因素主要有三点。一，要有投资业绩，才能获得客户认同，这是一个累积的过程。二，要有一定的规模，因此能否服务机构客户，用什么方法扩大规模也是很重要的。三，要有专业方向的选择，如VC/PE、对冲基金、房地产基金等。规模方面，诺亚在很早期时就建立了自己的渠道，有了自己的核心客户，在规模扩张上有独特的优势，这是诺亚的幸运，有一定的偶然因素。业绩方面，公司正在建立口碑，有些做得比较不错，投资者获得了比较满意的回报。上述成就源于公司对资产管理行业的理解及责任心。大资管时代不仅要有投资者教育，也包括资产管理人员、GP的教育等。有些GP为了快速扩大规模，不惜进行虚假承诺，夸大业绩预期，或不遵照执行过去的策略。方向选择方面，诺亚是一家比较有战略的公司。歌斐资产最初定位是FoF，基金是公司的核心。基金的增长并不是很快，特别是金融危机后还有下降的趋势，但我们认为如果不涉足母基金行业，公司没有办法做到行业第一。此外，我们坚持多元精品店的业务模式，多币种的全球配置是公司很早前就有的清晰定位。不是只做品类资产，还涉及VC/PE、对冲基金、房地产基金及信贷类的的基金管理。作为一个端到端的资产管理公司，业务涉及的所有核心驱动因素都可以在公司体系内完成，用多种产品来满足客户的需求，这一布局已经基本完成。
Q16：国内做家族信托时受到很多法律限制，目前的尝试主要是基于信托资金的资产配置。未来诺亚的家族财富管理会采用何种模式发展？
A16：香港对信托的定义与国内对信托的定义完全不同。香港的信托首先是法律架构、服务工具，包含了遗产的传承。目前，歌斐资产中家族办公室的业务以全权委托为主要模式。
