概念时代，企业看重的五种“右脑型”技能

　　研究表明：大脑的左右部分承担着不同的思维功能，左脑偏重于语言、概念、分析、逻辑推理等功能，右脑则偏重于直觉、想象、综合等功能。这一区别导致人们在思维模式上产生了重大差异，那些更多地使用左脑的人长于逻辑型思维，而更多地使用右脑的人长于直觉型思维(形象思维)。这种差异决定了人们不同的思维模式，进而影响着人们的日常行为方式，因此其在商业领域中的影响不容小视。

　　过去，企业比较注重专业学科知识和技术能力等“左脑型”技能;而现在，将更注重灵感直觉和想象力等“右脑型”技能。外包服务、计算机自动化和信息爆炸等因素推动了时代变迁，社会随之出现了这样一个新词：“概念时代”。目前，美国正在实现从信息时代到概念时代的转型，在这个过程中，大型企业更看重“右脑型”技能。

　　在美国趋势专家丹尼尔·平克看来，苹果电脑创始人史蒂夫·乔布斯、通用汽车创始人罗伯特·鲁兹、百度CEO李彦宏等都是右脑先锋。过去，企业主要从逻辑和分析能力等“左脑型”技能中获得收益，而现在,他们发现最需要的能力是创造力等“右脑型”技能。

　　那么，在未来几年里，哪些“右脑型”技能将会是组织和员工需要的呢?在这里，笔者介绍美国作者Lisa Bodell的一本书《去死吧，公司》。这本书探讨了“概念时代”五个最关键的“右脑型“技能及提升这些技能的方法。

　　宏观决策能力

　　现在的员工只顾埋头苦干，以至于宏观思维能力正在不断萎缩。但是，未来的员工必须学会运用决策想象力，积极构想未来的可能性，创建采取行动的解决方案。

　　对于个人而言，要经常思考一件事如何才能做得与众不同。也就是说，我们要打破常规，不断吸收新的信息来源，尝试着采取不一样的方式去工作。对企业而言，领导们可以通过提供创新座谈、趋势座谈和TED演讲等资源来激发员工创造力思维，培养员工战略构想。例如，企业可以邀请员工们设想2014年业务部门的发展图景。首先，要求他们做出自己的构想(例如，创建一个杂志的封面或一个组织结构图)。然后，组织一次关于未来发展方向的头脑风暴式的探讨会。如果员工能够站在宏观管理层面发现问题并促进问题的解决，那这类员工就具备了决策思维能力。

　　质疑式询问能力

　　企业变革的力量在于敢于质疑那些想当然的问题，敢于挑战权威，并尝试各种“不可能”。这就是质疑式询问能力。该书作者最爱提的问题就是“我们处在一个怎样的行业?”而星巴克问自己这个问题时，答案却是变革性的：“我们不是在咖啡圈里为人民服务。我们是在大众圈里提供咖啡服务。”

　　质疑式询问往往始于“如何做”、“有哪些”、“为什么”或“如果这样，会怎样”等问题。这些问题是具体的，并且不受思维限制。“谁有改善我们产品或服务的想法吗?”这个是简单抽象的问题，就不是质疑式的询问。要知道，质疑式询问是具体的，例如，“如果我们主办了关于产品和服务的活动，那么你觉得哪个话题是最重要的呢?”。此外，我们还可以这么提，“哪两个产品或服务要素是我们的竞争对手做不到的?”

　　激发团队成员的质疑式询问能力，需要领导向成员们扔出一大推问题。例如，“在我们这个行业里，客户不可动摇的信仰是什么?——真的是这样的么?”。“如果给你五分钟与我们的总裁在一起，为了让她重新思考我们的业务，你会问哪些问题?”总之，激发员工好奇心的过程，就是设置解决方案对话和激发员工创造力的过程。

　　创造性解决问题能力

　　要想在竞争激烈的概念时代占据一席之地，员工们需要提升创造性解决问题的技能。要知道，最佳实践的运用来自于不断创造新的解决方案。工业设计师、真空吸尘器的发明者詹姆斯·戴森践行了这一能力，他的产品实现了从当地的锯木厂，到巨形旋风除尘器，最后到家用真空吸尘器的演变。结果，真空吸尘器成为英国最畅销的产品。

　　企业可以通过训练员工们的再思考能力，不断提升他们创新式解决问题的能力。首先，给大家提供一些日常物品，如纸夹或剪刀。然后，告诉他们假装从来没遇到过类似物品，接着思考这些问题：这些新产品是做什么?有什么好处?怎样对它们进行定位?……

　　另一种提升创造性解决问题能力的方法称为“被迫连接”。让团队成员随意选择房间里的一些物品，并将他们引入头脑风暴讨论中，一般会进行20分钟左右。在其中，选择5个及其以上的物品(如可拆卸的帽子、口袋等)，并将它们写在白板上。接着，选择这些物品中的三个共同的特性并充分讨论：有运营这些产品的市场环境么?这些产品是否有价值?……这些提示问题能出乎意料地将员工往生产性的方向思考。

　　灵活应变能力

　　计划赶不上变化。当计划A出现变化后，计划B、计划C、计划D等等才是真正关键的。面对突发事件，员工们要思维敏捷，机智应对，具备超强的应变能力。在概念时代，冷静地处理各种突发事件，将成为员工的核心竞争能力之一。

　　企业可以通过类似于体育竞赛中的“外卡”情况培养团队灵活的应变思维能力。(注：外卡，即体育竞赛中以非常规途径获得的参赛名额。持外卡的参赛者或参赛团体可能由于排位、报名时间等种种原因无法出现在正式的比赛名单中，但比赛的组织者通过邀请等方式使他们也能够参加比赛。)项目中首先要求团队成员提出一个简短的项目计划和执行方案。然后将一个大团队分开成小团队以缩减人力资源，给这些人只有50%甚至更少的预算，接着限制他们的研究开发时间，或者严重限制他们的资源和技术等。这些严格的规划约束不断对团队能力提出挑战。这种情况迫使他们不断改变计划，帮助员工快速提升应变能力。

　　抗挫折能力

　　在灵活性的基础上，员工们还需要表现出抗挫折能力。在面对困难时，这种抗挫折能力会转换为坚持不懈的动力和勇往直前的决心。蒂姆·韦斯特格伦(网络广播企业潘多拉公司的创始人)，即是一位具备抗挫折能力的典范。

　　他关于流媒体的观点出现在互联网泡沫时代。显然，在那个时代，他的想法不能得到投资者的青睐。在三年时间内，虽然他为潘多拉引进了300名风险资本家，但是所有的人都拒绝了他这种想法。他并没有轻易放弃。在以后的数几年时间内，他的工作没有任何薪水，但仍然抱着“一定会成功”的乐观心态。最终，他得到了资金赞助，其公司潘多拉网络广播企业也在2011年上市。

　　通过坚定“让不可能成为可能”的想法，可以增强团队成员抗挫折能力。首先，让员工们在纸上写下这些问题：哪些因素会促使客户说“你们公司应该这么做，而永远不会这么做?”“是什么让我们成为行业领先者，尽管发生之后可能会破产?”“哪些事件你认为不可能发生的?”然后，要团队成员交换这些写下来的列表，并想办法把他们所列的不可能事件变成可能性事件。可以肯定的是，团队成员将会激发挑战的热情。这项练习能够唤醒竞争精神，并引发积极的问题解决心态。

　　总结：在概念时代，当我们努力改造企业文化以提高竞争力时，员工和领导必须表现出更多的专业知识技巧。此外，他们还必须培养新的“右脑型”技能。在概念时代，有价值感的领导和有成就感的员工应该是全面发展的人才，其具备的能力会涉及到很多“右脑型”技能。为了避免被淘汰，我们必须不断思考新时代所需要的能力，并不断结合自身进行反思。