世界是斜的——管理大师拉姆·查兰在他的新书《全球倾斜》中提出了这样的观点。在技术、管理和资本总体从北半球的发达国家向北纬31度以下的南方国家流动的今天，中国企业的机遇与挑战并存。近日，《中欧商业评论》就中国企业打造国际化视野、领导者核心能力和企业管理思维转型等问题对拉姆·查兰进行了专访。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在《全球倾斜》一书中，你提到世界的经济中心已经从西方发达国家转移到快速发展的国家，其中就包括中国。对于企业及CEO来说，如何拥有国际化的视野？
拉姆·查兰：首先，世界经济总体来说正在经历一些主要变化，其中一个原因是发展中国家的机会日益凸显，它们有着巨大的人口数量，也吸引了越来越多的外资进入，中国就是一个很好的例子。其次，现在我们面对的是互联网驱动、数字化驱动、自动化驱动的生态，这对经济力量的转型带来了特别的影响。创新科技更是起到了推波助澜的作用。这是眼下正在发生的。面对这些现象，无论处于新兴市场还是西方市场，有些问题永不过时、未曾改变。企业需要花力气去解决这些问题，以便让它们在未来仍占有一席之地。除此之外，企业也必须了解，在接下来的10~15年中，哪些是无法阻止的趋势？这些事情必将会发生，在上游和下游皆是如此。然而，一些企业可能会反应过慢、错失良机。
如果你坚信这些趋势会发生，那么你的企业定位是怎样的？如果你拥有一家消费品公司，你会看到在未来的10年里，将会有20亿中产阶级，中产阶级内部还会有更多细分，营销渠道也会因此而改变。所以现在的你应该怎么做？比如作为新手的你想选择一个国家做主要市场，而不是所有国家。这并不意味着要去选择那些人口最多的地方，这会增加你成功的难度。选择一个略小的国家，更容易完成目标。
做出选择之后就要做大量的功课。你必须知道为了在这个市场成功，必备的条件是什么。它的分销系统怎样？是不是必须以高档商品的形象进入？有没有其他需求？应着手解决这些问题。
最后，你必须做出决定：今年我们需要采取哪些行动。如果我是一家美国或德国的企业，计划在中国研发一个产品，那么我也许应该立刻在中国建立一个研发中心。
CBR：面对变化的外部世界，CEO在进入自己不熟悉的新兴市场时，需要做好哪些准备？如何在这个“不公平的商场”上做出聪明的决定？
拉姆·查兰：在过去，西方国家的人们总认为自己享受着经济优势、汇率优势，未曾想过这些有一天会发生在发展中国家。事实并非如此。对于中国的企业家来说，在当今的机会面前有4点问题值得你注意：第一，聚焦消费者；第二，勇于创新；第三，优化产品；第四，吸引人才。
大约在20年以前，有一家西方企业派出了由年轻员工与中层领导组成的36人来到中国培训，为期整整4周。他们做了大量的访谈、考察，去了解这个国家到底正在发生什么。除了派遣员工，你也必须在当地寻找到合适的人才来协助你。仅仅读报告是不够的，必须去到那里、住在那里、观察那里、与当地人交流。如果能够学会当地的语言，那是锦上添花。
打磨“原始人才”
CBR：什么样的当地人才是最应该被企业看重的？
拉姆·查兰：要选择没有经验的人。很简单，“白纸一张”的人最好。然而，这些人必须有学习的欲望，这跟他/她有多高学历无关。其次，你要看他们的天赋，有人擅长数学、有人不擅长，两种人都需要。你需要一个高效率的培训项目，通过在职培训或者脱产培训，去打磨他们。在中国、印度和印度尼西亚，你会发现很多企业家是没有学历的。他们曾经就是白纸一张，在学习中成长起来，如同孩子一样。如果你有这样的“原始人才”，并且十分好学，那么他/她一定会在培训中飞快进步。
CBR：我们看到许多中国公司以超出人们期待的速度在发展。中国企业家是否缺少领导力和领导才华？
拉姆·查兰：不仅仅是在中国，领导力在任何地方都是缺乏的，在美国亦是如此。那些自称领导者的人未必拥有真正的领导力。面对人才，你要学会选择，运用筛选机制，找到具有潜力的人，运用技巧去打磨、训练他们。人才既可以是天生的，也可以后天培养。你完全可以判断一个20岁的年轻人是不是具有领导者的素养，进而就要去开发他们。有些人会变得更加优异，有些人可能没有你想象中的优秀。最终你会发现合适的人才。
告别管理“后视镜”年代
CBR：许多中国企业走向世界，收购比自己更有名的同类企业。然而许多人也认为中国公司在全球市场缺乏竞争经验。你认为它们的问题是什么，怎样解决这些问题？
拉姆·查兰：这是一个学习曲线。中国的海外并购史并不算太久，很多企业仍然处于学习阶段。但是中国公司的学习曲线发展很快，它们在世界上的任何地方都能力拔头筹。
需要注意的是，在计划并购之前，你应该明晰自己为什么要在西方国家展开并购。通常并购是出于两点原因：获取对方的先进技术或者进入该国市场。海外并购往往与规模无关。进而你要确定，这个国家有没有合适的企业？如何得到世界一流的智囊团的帮助？这些智囊团有没有让你的并购获益、让你的管理受益？
CBR：世界已经变得与以往不同，中国企业如何实现领导力的转型以满足未来发展的需要？
拉姆·查兰：如今领导力的核心就是能够判断长期、大规模的商业机会，以及将其化为现实的能力。
许多企业家仍抱有这样一种态度：保持核心竞争力。这样的后果是企业太关注自身，更倾向于提升现有能力。这样“由内及外”的思维方式会让你看不到外界的变化和威胁。现在的企业在制定战略时，大多仍是这种“由内及外”、“后视反光镜”式的方法，对于外界大规模转变带来的机会，它们往往失之交臂。
面对外界的改变，许多企业应该主动求变。敏锐的领导者应该有勇气将陈旧或者处于边缘的竞争力抛弃，令企业成功转型和盈利。
CBR：在《全球倾斜》一书中，你建议公司在制定战略时采取“由外及内”、“由未来及现在”的方法，避免错失良机。对公司来说，为何关注外部环境和未来状况如此重要？
拉姆·查兰：由于外界的变化，企业原本的竞争力可能会变得陈旧甚至不再相关。企业应该关注那些无法阻止的趋势。那样你会看到有些事必然会发生。让我们看看中国未来的20年，食物将会是短缺的，而每个人消耗的卡路里也会增多。所以我们用“由未来及现在”的思维方式考虑——怎样才能有更多的食物？无疑，中国需要的是更多的肥料，所以企业可以问自己，我们是否有机会将材料卖到中国？我们确信未来人口会越来越多，我们确信人们会需要更多的食物，人们消耗的卡路里会增多。我们知道了未来的需求，就知道现在我们需要供应什么。
CBR：你提倡企业管理者应该采取“战略性预估”。为什么要这样做？企业又如何做到？
拉姆·查兰：首先，企业应该标记领地，为未来寻求优势——很多公司通过开拓新的商业模式或技术能力，或者对供应方实现了全面掌握而得到了这样的机会。其次，企业应将旧资源旧能力剥离，为新机会腾挪空间。也许很多生意当下仍在盈利，将来未必如此。领导者的任务之一，就是实实在在地去评估企业的资产价值，以及以长远的眼光衡量现在商业模式的活力，在资产价值降低之前采取行动。
如果不这样做，这些企业就会远远落在后面。这种现象屡见不鲜。看看日本的企业就知道了。为什么丰田能一直位居行业龙头，尼桑和本田却做不到。丰田做到了“战略性预估”，它们成功了——它们推出了雷克萨斯、普瑞斯等品牌，实现了进一步增长。
CBR：在2013年你帮助CEO或者公司解决的最大的问题是什么？
拉姆·查兰：每个公司都会遭遇问题。有一个在欧美十分著名的品牌，在中国、印度和印度尼西亚却没什么名气。所以他们找到我，问我如何进入这些市场。我先从印度入手，因为这是我熟悉的国家，我了解他们的文化和心理。我找到了两个最合适的合作伙伴，因为他们有着广泛的营销网络，这对这家公司和品牌来说都是至关重要的。我要促成他们之间的合作。这并不是最有挑战性的一个例子，却是个正向的好例子。
