德鲁克是世界公认的管理学大师，说起德鲁克，但凡做企业的或者在管理职位的都应该是比较了解的。德鲁克的管理理论一直被企业界奉为经典，在实践中被广泛应用；尽管德鲁克的理论被广泛的应用，但是中国企业界的大多数企业是越学越迷茫，感觉德鲁克的东西不太用得上，到底是怎么回事呢？
营销有“形术道”的区别，管理也是有“形术道”的说法的。所谓形，指的是盲目的模仿，比如今天学稻盛和夫，明天学张瑞敏，后天学德鲁克，公司号称企业文化建设，实际上管理失效毫无竞争力；所谓“术”，指的是管理技巧，德鲁克以及更多的管理大师的理论就是属于管理技巧类，比如“阿米巴模式”或者张瑞敏创造的市场为导向模式、海底捞的模式等等，但是，这统统属于技巧。最核心的并不是这个。所谓道，指的是管理的核心，管理的本质，指的是管理者的思想和管理思想体系，有这个做基础，其他的一些技巧才有可能延伸出来，否则都只能是无根之木无源之水，管的越多错的越多效果越差。
那么，管理的核心思想是一些什么东西呢？我们应该如何去把握挂你的核心思想从而实现管理的有效化高效化呢？
一，大多数管理问题问题在自己身上
作为管理者来说，很不容易接受这个观点。老实说，我也是做管理的，也因为管理问题走了很多弯路，经历很多挫折之后才意识到“管理问题基本上错在自己”这个问题。为什么这么说呢？我们可以随便举几个管理场景来进行剖析：比如说员工经常偷懒，很多人可能会认为这些是员工的素质不行，而事实上这个问题的的确确是管理者自身的问题。管子说，管理三大要点，第一点就是法令，法令不可不明，太过于晦涩或笼统，必被民众趁机钻空子，这是顶层设计的漏洞所致，和民众素质无关，在有漏洞的法令法制下面，即便孔子这样的圣人都会变成善于钻营的小人；假如公司规定，早晨不准在公司吃早饭，那么变相的意思就是说中午是可以在公司里面吃午饭的，这是不是让员工在中间给钻了空子？假如公司规定，不准在上班的时间玩游戏，那员工就会这样思考问题，在电脑上玩容易被发现，那么在手机上玩游戏是可以的，回家玩游戏也是可以的、、整个成了员工和公司管理之间的猫捉老鼠的游戏竞赛一样，而这些，都是法令的制定所导致的。
假如公司的法令执行不下去政令不通，这又是为什么呢？这肯定是管理中的刑罚不均上下不一等方面出了问题，比如老板的亲戚老表触犯了公司的管理规定，然后公司没有进行处罚，引起的连锁反应是公司所有人离心离德，对执行对刑罚失去信心；或者奖赏不明，没有才能的的身居高位、没有功劳的人获得较多奖励反而有才能的人得不到重用有功劳的人得不到奖赏，常此以后，组织成员就对公司的奖赏机制失去信心，那么执行也就成了一个老大难的问题了。而这些，都是在管理者的不尽职或默许下发生的，因为有此长久的积累，所以才会导致公司的执行效率低下法令不畅通。
诸如此类的问题非常的多。正因为无数的管理者在思想源头上都没有认清楚问题的实质是在哪里，然后就胡乱的学习这学习那，实在是错上加错，以至于越学习越混乱感觉很多管理理论学说一点用都没有，有木有？管理者只有充分认识到管理的大多数问题根源在于自己的时候，并运用于实践，在管理设计中多花心思，这样管理才会更加的高效，组织才会更具有战斗力。
二，管理上形式主义
很多管理者是这样的一种状态，总是眼睛望着别人，比如学习德鲁克学习稻盛和夫，而很少花心思去仔细对自己的公司的细节进行研究，比如说我之前一样，看到微博上说这种管理方式不错，然后自己就开始学习；或者在书上看到某种管理方式不错，然后自己也跟着学了；然后就在自己的公司按照别人说的管理方式这样整那样整，老是说感觉像楚人学步里面一样。我会学着把公司墙上贴满“今日事今日毕”这类海尔的管理条款，也会在员工中倡导稻盛和夫的什么“阿米巴”的管理思维，甚至会在初创团队中用马云的愿景来激励大家、、、但是，结果呢？结果是公司管的一团糟，员工消极怠工，我甚至每天请员工一起吃饭试图建立良好的感情也无济于事，那这是说明管理方式的问题，大师们的理论不对？还是什么？
事实上，作为管理者，我们要做的最多的应该是结合自身公司的实际情况建立自身的一套体系，假借外力是可以的，但局限于提供思维方式，而具体的公司管理条令管理原则还是得从公司的具体管理流程以及业务范围业务特点等具体情况去做提炼，然后总结出适合于本公司的具体的可执行的管理条例，这样子才能让本公司的管理更有效率执行更有力度。比如一家做商贸的公司，一直觉得做不大，管理上到处都是问题，问怎么去解决这个问题？老实说，这样的问题是应该下到市场，将公司的业务流程以及业务员的工作范围等做一个全面整理，然后将问题进行全面的梳理细化，制定出适合于本公司的可执行落地操作的管理法令。有了法令还仅仅是开始，重点在于法令的可执行性，诚如上文所说的那样，管理法令如果很空洞不能落实到具体的行为具体的工作上，那这样的法令制作了和没制作是一回事；另外，管理法令一旦制定就不容许其他人肆意的修改或抵触，甚至阻挡法令的实施，一旦有这些行为的存在，法令就是去了存在合理性。反思自己当初的管理，就是因为管理条例的空洞和无具体针对性，所以导致员工消极怠工甚至钻空子。
诚如上面说的商贸公司，管理法令制作出来了还不算什么，还必须有上下一致的刑罚执行，刑罚是不允许有特权的，如果执行过程中公司的管理者对于某些个别人讲人情赦免，那么其他人也会效仿，管理就会逐渐失去意义，那么执行自然就大打折扣，这样的团队在安定的时间里面可以融洽相处，遇到紧急的硬仗就会崩盘。诚如我当时的管理，在初创公司的管理中，不依严格的刑罚，反而在初创公司中提倡人性化民主化，导致团队缺乏拼搏精神各怀异心，一有风吹草动就分崩离析四下逃散，那么这样的公司，能够做起来还真的是一个奇迹。
对于管理来说，管理三个原则：号令，刑罚，奖赏。做好这三点，其他的可以不去管就行。研究好这三点就可以了。对于公司的奖赏来说，奖赏务必做到公平公正，有功的人一定得获得奖励，没有功劳的人不能获得奖励，如果没有功劳的人身居高位或者获得奖励，势必会让公司的成员觉得努力毫无意义，那么做事自然就形式主义浮于表面了。
所谓的管理，更多的时候是多去研究好自己的一某三分地，而不要走都没有学会就去学跑，那样做的结果除了证明管理者的浮躁肤浅和没有耐心之外，一无是处。学习，有时候并不是一件好事，特别是这种不加分析毫无实践的学习，结果只能是越来越乱越来越没有意义。
写在后面：
所谓的德鲁克，其实是一个非常难得的管理大师，但其核心点在于截取管理中的片段进行管理和引导，从某个点上去看，的确是非常有道理的；但是，管理的本质首先必须解决管理者的管理思想起源，首先要让管理者明白要做好管理必须要从自身做起，在仔细研究自己的业务模式在仔细设计有针对性的具体的管理条令，在公平公正的做好刑罚和奖赏这些基本的管理之后，所谓的德鲁克的稻盛和夫的那些理论才能够派上用场。如果，本质的问题都没有解决，那么无论多么高深的理论也是毫无实用意义的。
