当今社会，经济发展瞬息万变，企业竞争日趋激烈，如何使企业能够长期在经济全球化浪潮中占有一席之地，是每一个企业领导者都应深入思考的问题。员工作为企业发展最可宝贵的资源，其工作积极性和工作效能的高低直接影响企业的可持续发展。工作量的加大、工作压力的提升促使员工内在的需求和行为动机发生剧烈的变化。变革型领导理论作为继领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论之后兴起的理论研究新热点，强调通过转变员工原有的价值观念和行为方式，激发出员工更强的工作动力。
本文首先介绍了变革型领导的概念和维度，并对员工消极角色外行为及其常见类型进行了分析，结合笔者职场经验，提出力求通过运用变革型领导理论来应对员工消极角色外行为的理论观点。
一、变革型领导的概念及维度
（一）变革型领导的概念
变革型领导（Transformational Leadership）是上世纪80年代由美国社会学家Burns（1978）在他的经典著作《Leadership》中加以概念化的。Burns认为变革型领导是一个为追求更高的组织目标，领导者及其下属转换原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，他们有更高的动机和士气，团结在一起，超越个人利益的过程。简而言之，变革型领导是一个领导者使其下属超越私利的过程，在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。
后来Bass发展了Burns提出的变革性领导理论的概念。Bass（1985）认为变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，建立互相信任的氛围，使下属为团队、组织和更大的政治利益牺牲个人利益，并达到超过原来期望的结果。
目前，变革性领导理论作为领导理论研究的一次重大突破和革命，引起国内领导学界越来越多的学者进行了深入研究，也成为企业界越来越多领导者和管理者的关注和学习，并被运用于招聘、选拔、培训、绩效管理中，同时在改善团队发展、提高团队凝聚力等方面起着越来越重要的作用。
（二）变革型领导的维度
变革型领导维度的提出。Bass（1985）将变革型领导的维度概括为三个维度：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀。后来，Bass和Avolio（1999）进一步将“魅力—感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样，变革型领导的四个维度就得出了：领导魅力（Charismaor Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）。
中国学者李超平和时勘（2005）认为“领导作为一种社会影响过程，确实是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，但是它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同。”两人通过归纳分析管理人员行为或特征，编制出变革型领导问卷，通过问卷调查法对变革型领导问卷进行了验证，得出其所编制的变革型领导问卷具有较好的信度和效度，同时得出了在我国这一特殊的文化背景下，变革型领导的四个维度：德行垂范、愿景激励（也称感召力）、领导魅力与个性化关怀。
变革型领导维度的基本内涵。本文将在李超平和时堪总结出的四个维度的基础上进行分析和研究，下面对四个维度的基本内涵进行介绍。
德行垂范。指领导者应以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。
愿景激励。指领导通过描述美好的组织愿景、强调工作意义，令下属产生强烈的工作热情和达成目标的信心。
领导魅力。指领导者具有某种特质和行为，能够通过自身的言行来对下属产生一种榜样性的影响力，增强下属对领导的认同感。
个性化关怀。指根据不同员工的具体情况，提供针对性的支持和辅导，不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且强调对员工的家庭和生活的关注。
二、员工消极角色外行为的概念和常见类型
（一）员工消极角色外行为的概念
角色外行为相对于角色内行为，指组织成员做出超过（违反）正式工作描述和岗位职责说明中明确规定的，对组织或组织中其他成员产生积极或消极影响的行为。因此，角色外行为既包括积极角色外行为，也包括消极角色外行为。
国外组织行为学界将员工消极角色外行为归纳为八个主要的研究分支：职场越轨行为、组织不当行为、职场攻击行为、组织报复行为、反社会行为、消极对抗行为、反功能性行为、故意破坏行为。
（二）员工消极角色外行为的常见表现
通过分析我国员工消极角色外行为的主要表现，结合笔者职场观察和总结及切身感受，常见的员工消极角色外行为有职业倦怠、工作拖沓、职场抱怨、员工离职。
职业倦怠。职业倦怠又称“职业枯竭症”，指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。在职场中，笔者发现有些员工因为长期面对单一枯燥刻板的工作产生厌烦情绪，也会产生职业倦怠。职业倦怠不仅会出现在入职时间较长的老员工中，也逐渐开始蔓延到入职几年的新员工身上。这些新员工认为他们已经会处理或者可以处理得好手头的工作，从而产生自满、不屑一顾的心态，久而久之自然会形成职业倦怠。职业倦怠不仅会使员工丧失工作兴趣、工作积极性和工作激情，如果不及时干预，还有可能导致工作厌倦和抵触情绪，所以对领导者和管理者来说，要特别关注职业倦怠对员工工作效能的影响。
工作拖沓。拖延症表现在工作中就是完成任务拖拉，不拖到最后期限不完成工作，永远把工作放到明天。2011年3月，中国青年报社会调查中心对2250人进行的一项调查发现，72.8%的人坦言自己患上了“拖延症”。其中，感觉自己的拖延行为“非常明显”的人占14.0%，感觉“比较明显”的人占41.5%，仅7.3%的人感觉自己没有“拖延症”。工作拖沓不仅是个别员工懒惰的表现，更是部分员工对工作不知从何入手，逃避困难的表现。工作拖沓一旦成为员工的习惯，将会极大影响团队的进取心和竞争力。
职场抱怨。当今社会，随着人们工作量的加大、工作节奏的加快，职场中出现了“牢骚一族”，越来越多的员工被职场抱怨所“辐射”，时间久了也会被不知不觉“传染”上职场抱怨症。职场抱怨传递出一种负能量，表现出员工内心的不满和无奈，加班多、薪水少、上级苛刻、同事间关系紧张……职场抱怨的内容呈现出多元化趋势。
一项关于职场人抱怨状况的调查显示，近90%职场人每天都会发出抱怨。其中，65.7%的人每天抱怨1到5次，13.8%的人每天抱怨6到10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己从来不抱怨。员工抱怨不仅是为了发泄内心的苦闷，也是希望通过抱怨能解决实际问题。
员工离职。员工，尤其是优秀员工的频繁离职可以说是企业永恒的痛，也是员工做出的较为严重的消极角色外行为。对薪酬水平不满意、缺少发展机会或空间、不能适应上级领导的管理风格、难以融入工作团队等原因导致了员工放弃现有工作。近日，人力资源服务商“前程无忧”发布2014年离职与调薪调研报告。报告称，2013年企业员工整体流动性比2012年略降，离职率平均为16.3%。2013年传统服务业、制造业员工离职率相对较高，分别达到了19.4%和19.1%。中层管理人员、专业技术人员离职率都比2012年有小幅上升。生产工程类与业务销售类员工离职率居前，分别达到了21.7%和18.7%。可见在人口红利逐渐消失的今天，人才流失造成的企业成本会越来越高。
（三）运用变革型领导理论应对员工消极角色外行为的策略
应对职场倦怠的策略。处在职场倦怠期的员工没有活力，没有工作热情，对待工作态度冷漠、敷衍了事，对自己工作的意义产生怀疑。这时，领导者首先应该以身作则，以自身一贯高度敬业的职业道德素养来潜移默化地感化和影响员工，以自身独特的领导魅力让员工感受到榜样的巨大力量，让员工意识到职场倦怠不仅是一种消极的工作状态，而且与社会所提倡的职业道德相违背，从道德层面为员工敲响警钟。然后，了解员工倦怠的原因，体现“以人为本”的管理理念，帮助员工及时排解内心的郁闷和疑惑，与员工一起分析所做工作对企业发展的重要意义，提高员工对工作价值的认识，将员工的本职工作与企业未来的发展愿景相统一，将实现员工自我价值与实现企业不断发展相统一，激励员工为与企业的共同发展而努力工作。
应对工作拖沓的策略。工作拖沓很大程度上是由于任务难度大、对任务完成目标要求太高、对自身能力不自信造成的，领导者应体现个性化关怀，为员工完成任务提供一定的指导、帮助和支持，让员工体会到自己不是一个人在孤立无援地工作，进而使员工认识到工作拖沓对团队整体任务完成造成的影响，同时适当降低完成任务的目标，一步步带领员工发现其自身能力和素质的提高，激励员工向着更高的目标迈进，燃起员工积极主动完成工作的热情。同时，人力资源管理者应该加强对员工工作技能的培训，提升人力资本，使员工有能力和信心去胜任所承担的工作。
应对职场抱怨的策略。造成职场抱怨的原因多种多样，可能源于抱怨者自身心态不够平和豁达，不能及时调整心态和情绪，被压力或困难蒙住了双眼，也可能源于公司、领导、同事、工作各种外界原因，一时找不到可以解决问题或解开心结的方法。领导者应敏锐地发现这一现象，用自身特有的领导风格努力为员工营造一种开放和谐的气氛，建立公司的内部信任关系，使员工能逐渐敞开心扉，坦然面对自己遇到的问题。同时，建立起内部畅通的沟通渠道，不再让员工有困难没处倾诉，没办法表达，只能以向其他同事抱怨的形式造成“抱怨污染”。可以组织内部人力资源管理系统平台发表意见和想法的方式沟通，可以通过内部刊物的方式进行交流，也可以定期组织员工面谈面对面的沟通问题，这体现了个性化关怀的宗旨，鼓励员工表达自己的想法，使员工感受到公司对其的重视。实施员工帮助计划，关心员工的心理健康和日常生活等就是应对职场抱怨的有效方法之一。
挽留人才的策略。缺少足够的发展机会和前景是导致人才流失的常见原因，企业的管理岗位毕竟有限，人才晋升通道迟早会不够用，不妨用内部职称做愿景激励，借鉴海底捞的职位职称双轨制。海底捞为员工创造的发展途径有两条，一条是走管理路线：新员工—合格员工—优秀员工—实习领班—优秀领班—实习大堂经理—优秀大堂经理—实习店经理—优秀店经理—实习大区经理—片区经理—总经理—董事长；一条是走内部职称路线：新员工—合格员工—优秀员工—先进员工（连续3个月当选）—标兵（连续5个月当选）—劳模（连续6个月当选）—功勋（相当于店经理的福利待遇）。这样不仅解决了晋升通道不够用的问题，而且对人才长期稳定发展起到了很好的激励作用。
通过以上分析可以看出，变革型领导理论通过灵活多样的管理方法在应对常见的员工消极外角色行为方面是具有一定的实践意义的，也具有进一步研究的价值。