一个企业最大的成本是没有经过培训的员工；一个企业风险最小、收益最大的投资是给予员工必要的培训。
在移动互联微时代，线上、线下相融合的O2O全渠道经营必将成为零售业界的主流趋势。但是，如果一个企业连“面对面”的服务都做不好，那么O2O的服务水平自然可想而知了。
或者说，移动互联时代，带给零售业的最大的挑战，将不仅仅是效率快、成本低，而是倒逼零售企业如何实现从全员营销到全员服务的升级转变。
没有素质，就没有品质；没有员工的高素质，就没有产品的好品质，服务的好质量！因为，服务不仅仅是一线窗口人员的事。店员、送货员、维修技师等面对面，或门对门的窗口人员执行三米原则、微笑服务，热心待客应是职责所在，分内之事。
另一方面，企业是一个相对封闭的微循环系统。后台人员的服务意识，素质水平，同样决定着企业的公司文化是否能够保持高度的内外一致性；而没有一致性的企业文化，后台做不好，前台肯定做的更差。
但是，对于大多数企业，从全员营销到全员服务还有很长一段路要走，问题是：我们有没有意识和决心、恒心和毅力，从今天起，把提升全员素质作为第一要务！或者说，把全员服务放在全员营销等高的位置，先从打造一支高素质的团队入手，最终实现高效率、高效益、高绩效团队的目标！
那么如何实现从全员营销到全员服务的升级转变呢？个人认为，培训，以“内训为主、外训为辅”的“全员培训”是推动企业员工素质和服务意识、水平提升的助推器，也是唯一的捷径。
以下两条个人认为，是企业构建全员培训体系，推动全员营销到全员服务升级转变需要首先考量的方面。
「内训的一二三四」
一个目标：改变观念、改善行为；提升意识、规范，提高效率、水平；即洗脑和洗脚双管齐下、并行不悖的内训法则；
第二重要：内训是仅次于日常经营第二重要的事，关乎企业当期阶段的经营、服务、管理水平，以及长期阶段的人材培养、人材储备、梯队建设、人材使用等企业发展的后续动力；前者赢在当下、后者决胜未来；
三个内容：Attiude：态度、观念；Knowlege：知识、知行；Skill：技巧、技能；即ASK模型也；意即：取势、明道、优术者也。
四大要求：看于眼，听于耳，思于脑，习于行。如果再加几条的话，那便是：视于目，听于耳，记于手，思于脑，化于行，教于人。
从而实现，从被传道授业解惑到企业教练，人人都是学员，人人都是教练，构建「领导导师化、员工教练化」的内训体系构建目标！
「三招破解内训难题」
内训难，外训贵；内训水平低，效果差，外训水平高，效益差；想必是大多数公司培训负责人甚至老板们的共识，也是长期以来困扰我们的难题。
个人认为，解决之道有三：
1、外训内训化：即内训基础比较薄弱的情况下，尊重「外来和尚念好经」的成人学习心理规律，引进外援走进来，或派出种子走出去，基于「化于行，教于人」、「外训学员-内训教练」的原则，并辅以TTT（培训师的培训）的专业化训练，构建公司自己的内训师队伍；
2、内训外训化：即通过「走出去，拿进来」，使课件开发、教案制作、培训技巧、教练技术、学员管理、效果测评、培训跟踪等公司内训水平达到或接近外训水平，真正做到「低成本、高效果」，初步搭建内训师梯队和完成公司内训体系的构建；
3、培训制度化：没有内训师队伍作支撑的培训制度等于空制度。通过内训师培训、资格认证、激励制度、分级制度等一系列子制度的制定及完善，逐步构建员工培训管理制度体系，明确培训既是员工享有的法定权利和福利，也是其上岗晋级的先决条件和责任，最终形成「内训为主、外训为辅」的公司管理培训体系。
当然，外训机构及外训师的选择，对于内训水平处于任何阶段的企业，都很重要。但基本原则应该是：1、专业不等于行业，心态、礼仪、修养、素质等A（态度）、K（知识）类课程、科目；是社会机构的专业、强项；业务、趋势、技巧、技术等S（技术、技巧）类课程、科目，则最好参加行业内部、同业联训等本行业公开培训活动，或者邀请同行内训师或行业专家担当外训师、教练。还有一点，「以会代培」固然重要，但一定要走出「会议就是培训、培训可有可无」的误区，专业化、系统化、标准化的培训是「主持与参与、传达与宣贯，沟通与交流」为主要诉求的常规会议甚至专题会议所无法替代的。
综上，个人认为构建“内训为主，外训为辅”的全员培训体系，将是推动企业从全员营销阶段向全员服务阶段进化的必由之路，也是零售企业始终保持市场竞争活力，企业后续发展动力的关键所在。
