杰克.韦尔奇说“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。
乔布斯则强调：“我们要保证招聘的人才都是一流的，而不能让二三流人才充斥公司，如果那样，公司也将沦落为二三流的公司。”
每个人都有一个特殊的才能，如何去挖掘这个才能并能使它最大限度的发挥，是一项艰难而又具有挑战的工作。
不同的企业需要具备哪些才能的员工，如何在茫茫的应聘人群中慧眼识别，则需我们具备“面试选才”的基本技巧。
一、提炼企业人员的“员工品质”
“员工品质”在人力资源的理解为胜任力素质模型，就是一个企业能够存活和发展下来的核心员工身上所共同具备的素质和能力。
笔者所在的公司属于销售型企业，人员结构核心以销售人员为主，因此针对公司与职位的特性进行职位分析，确定销售岗位的核心品质包含三个方面：专业能力、绩效能力与热情；
1、专业能力（通过正式教育和工作实践学习到的，指某工作应该完成“什么”）
①相关行业知识；
②专业销售技巧；
③公司背景知识
2、绩效能力（通过生活经验学到的，指某工作应该“如何”完成；员工品质最核心的表现）
①沟通能力
②学习能力
③跟进能力
1.做计划
2.按计划落实
3、热情（一个员工能持续为企业贡献的动力）
①责任心
②抗压
③坚持
1.每周坚持与固定的客户联系
2.遭到客户拒绝仍像初恋对待客户
同时，这三项能力也是保证所招聘人员品质的必要条件（简称TOP动态圈），如图所示：
才能对应专业能力，组织期望对应绩效能力，而热情则是维持员工继续向前的动力。
TOP三个圈要保持动态平衡。
如果P（热情）分离于另两个圈，则可能是混迹于职场多年的老油条，有才能，组织需要，但缺乏热情；
如果T（才能）分离于另两个圈，则可能是刚入职场的新人，能力不足，需要加强培训；
如果O（组织需要）分离于另两个圈，就是招错了人，组织不需要的；
二、选取何种工具去判断员工品质
了解企业需要招聘人才的品质要求，那就要思考：“如何判断面试者的面试行为？”
这就需要我们运用到“面试选才行为预测法”。研究发现，在相同的情景下多数人会采用与过去相同的行为处理问题，所以一个人过去的行为会决定其未来的行为，这是行为预测法的关键所在。
面试选才的目的就是预测候选人未来的工作表现是否能符合组织的需要。
行为就是一个人所做的、能被别人观察和衡量的事、“行为”代表有说服力的数据，能帮助做出正确的聘用决策；
行为实例描述候选人过去如何运用某种技能的具体情况，应该包含所有的细节，如名字、日期、地点、数字、时间等。
三、如何设计行为实例问题
面试时，提出精心设计的行为实例问题能让我们更好地了解候选人过去工作的能力模式，从而提高面试的准确性。
因此，我们需运用STAR模式进行提问，着眼于行为和产生行为的背景，不要抓住态度和性格不放。描述他的行为对顾客、公司造成的结果和影响。
1、STAR有效问题的四要素：
①与工作能力相关，有关键短语
②开放性问题，可以进一步展开
③针对具体行为和结果
④是某具体事件，不是概括而论
2、STAR式提问举例：
“请告诉我某次……的经验。”
“请给我举个……的例子”
“请描述一次……。”
举例：抗压能力
老板给你一项任务，时间非常紧，你觉的要垮了，这时你怎么办？
请给我举个实例，说明你在上一份工作中如何抵抗压力，并保持自己在压力下去解决问题？
用STAR的方式提问，当回答中STAR不完全时，引导应试者回到实例上来；当回答中STAR完全时，寻求更多的一个实例。
3、STAR提问过程中合理运用“追问技巧”
追问情景：如“请给我讲一下当时的具体情况怎样？”
追问困难：如“在这个情况下，你遇到的困难和挑战？”
追问行为：如“告诉我你都采取了哪些具体行动来解决问题”
追问结果：如“那最后的结果怎样？”
追问经验与教训：如“你从中学到了什么？”
四、面试选才的回顾与总结
1、面试回顾需建立评估标准等级
●一般分为三或四级：
A级为最符合条件者，B级次之。
以此类推；
●依据职位分析和描述，找出与该工作有关的关键评估点（淘汰因素）
●修正评估标准等级，避免过高或过低
2、面试结果评估时三设问（结合面试选才的三个维度）
●中心原则：
选择最合适的人到最合适候选人的工作岗位上工作
●三设问：
①候选人有能力干好这个工作吗？（专业能力）
②候选人喜欢干这个工作吗？（热情）
③候选人有长期满足组织需要的潜能吗？（绩效能力）
面试结束后，面试官之间结合“三设问”就面试的观点与看法进行讨论，并依据面试记录，在结构性面试表上评分，最终达成一致意见。
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