在企业中，流程是基础，并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。从而我们可以“流程切入、多维渗透”——基于流程的管理思想、工具和方法，实现企业内部众多管理体系的整合。具体实施路线可以概括为：围绕业务管理目标，以业务流程为依托，以管理制度为保障，以绩效指标为衡量，以信息技术为支撑。
流程是将企业的业务和管理活动显性化的手段，通过业务流程梳理，可以明晰跨部门的业务衔接过程，检验制度设计的合理性，不仅仅从结果体现绩效，更注重过程考核与衡量。同时，业务流程往往还是企业信息化设计的首要依据。所以，围绕着业务管理目标，首先需要以业务流程为依托。
流程和制度都是现代企业管理体系中不可或缺的部分。依托业务流程，梳理其与现行制度的对应关系，根据流程完善制度，避免并解决制度零散、冲突等问题，通过流程促进制度落地，推进“制度流程化、流程制度化”的融合，可以保障流程严格执行。所以，要实现业务管理目标，保证流程的有效执行，还需要以管理制度为保障。
流程管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位进行孤立的分析。一个企业关键绩效指标表现的好坏往往是流程全线中各部门各岗位所有关联活动共同作用的结果，所以传统绩效考核中以“结果性指标”为主的考量办法应替代为基于流程的以“过程性指标”为主的考核办法。这种KPI指标设计思想的目标在于将过去“黑箱操作，只顾结果”的管理思路转变为“事中控制，防患未然”的管理模式，最终自上而下搭建出一套立体的、网状的流程指标体系，而非传统的平面考核系统。简单的说，就是通过流程分析确定流程关键节点，从流程的输出价值出发考虑和制定绩效目标，通过控制关键节点实现对流程输出情况的控制。
流程要素（输入、输出、节点、流转过程）是信息化分析、设计的依据。而信息化的实质意义是利用信息技术推动和落实企业管理变革。如果抛开信息化来谈流程管理，流程的成果无法有效落地；如果抛开业务流程来谈信息化，企业内部处理事务的方式并没有发生改变，信息化与业务实际最终还是“两张皮”。所以说，信息化与业务流程相辅相成，既不能忽视信息化的规范作用，也不能忘记流程的“软性约束”。
从上文所述可以看得出来，流程管理与方方面面的传统管理手段关系密切。所以，在现代企业管理中，我们可以以流程为切入点，依托业务流程整合其他管理体系，并通过信息化手段最终固化流程，达到具体的业务管理目标。
