Phil Mckinney简介：
麦肯尼是创客学创始人。曾任惠普价值400亿美元的个人电脑集团全球副总裁兼首席技术官，负责电脑产品线长期战略规划、研究发展，包括移动设备、笔记本电脑、台式机与工作站等产品。
麦肯尼创立惠普创新项目办公室，并担任负责人，这支团队的任务是寻找、培养并推动业务和产品方面的创新。他开设的“创新专栏”，见诸《纽约时报》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《快公司》、《名利场》等商业权威媒体。
——价值中国专访创客学创始人、惠普个人电脑集团前CTO兼全球副总裁Phil McKinney
个人相对于大公司来说，最大的优势就是“执行的速度”。大的公司做任何事情都会花费更长的时间。像惠普那样的大公司，有320,000员工，很长的时间去做一件事情；相对的，在芬兰赫尔辛基的一家5个人小公司，可以很快就实施计划。
价值中国：您刚刚发行了新书《创客学》，从书的中文名字来看，像是以创新为业的人的通称。那“创客”跟那些自己创业经营自己小企业的人有什么区别吗？
Phil Mckinney:我的职业生涯中有大约25年的时间都在从事创新活动。这本书的全部目的就是想告诉读者：任何人都可以成为一个创客。不论你是供职于大公司，或是你的公司刚刚起步，甚至你可以是自己家的一名创客。我的观点就是，每个人都可以有创造性，但是并不是每个人都知道要如何才能有创造性。我们从没有被教过如何变得有创造性，如何能够真正的从不同的角度去思考问题，从而能得出一个有创造性的解决方案。
我写这本书的最大目的就是希望能够提供一种简单的方法，释放所有人的创造性潜力。在科技行业工作的这些年，我经常能看见产品过时的迹象：一度新奇的小玩意走红了一段时间后很快就一头栽进垃圾场，从此再无人问津。绝大多数的时候，这种线索相当明显，很难忽视。比如跟同事或客户开会的时候，大家纷纷落座，然后陆续掏出智能手机、平板电脑和笔记本，所有的设备都是最新最时尚的。在硅谷，要是此时有人还用着两年前的旧款笔记本，那他八成抬不起头来。毕竟我所在的这个行业是建立在“更新换代”的概念上的。
说白了，就是把现有产品不断升级，把它们变得更新更潮。在这种更新换代的风气下，智能手机明明功能还很强大，可当你听说升级版本就要问世了，你绝对坐不住。就算你并不需要更快的速度或更大的存储量，你也不愿拿着个去年出的旧手机在竞争对手或客户面前晃来晃去吧？市场中真正的赢家，是那些敢于无视显而易见的庸常答案、跳脱俗套、打破常规、用新方法做事的人。如果你做不到这一点而你的竞争对手做到了，那你可就要被甩到后面去了。
我之所以把这本书命名为《创客学》，是因为这个书名够简单够直白，能直击创新问题的核心，这个问题困扰着很多商界人士、创业家和未来的创新能手。简言之，我们做事大多时候都是按照往日的经验来做，无论这些经验是好是坏。当结果出来了，我们会想“这办法能行”，“那个办法没用”，然后在有意或无意间把这些经验总结成规律，指导下一步行动。有时候，这些规律或者说假设很有效。然而，当我们忘记了这些规律只不过是旧模式或旧情境的“快照”，只适用于过去时，麻烦就来了。很多时候，世界已经向前发展，而我们还紧抓着过去那些“明显有效的经验”不肯放手。因此，为了向前走，我们必须要学会分辨这些“显而易见”的规则和答案，学会无视它们，放眼现在和未来。
价值中国：您刚刚提到了“教给”别人如何创新，创新是可以被别人“教给”自己的吗？Phil Mckinney：是的。虽然有些人生来就具有“创造性”。但是大多数人只是拥有这种天生的潜力，“创新”是一种技能，一种你可以学会、练习或者是变得擅长的技能。就拿我自己来说，我喜欢打篮球，但是我不可能去打NBA。所以，即使我不能成为NBA的超级巨星，我也可以通过练习来成为一个比现在更好的篮球运动员。“创新”也是一样的道理，你可以学会创新，你也可以通过练习变得擅长做这个。
价值中国：在中国现行的教育体制下，我们一般认为如果一样事物可以被“教授”，那它就一定会有一个“唯一”的“正确”的答案。很多的学生总是尝试去寻找那个“唯一正确”的答案。在这样一个环境系下，“创新”真的可以被教授给学生吗？Phil Mckinney：这种避免学生去追求“唯一正确”的答案的挑战不仅仅发生在中国，当我还是HP的CTO的时候，我们的夏季实习计划有250人。我们面临的一大挑战就是，如果我们给这些学生们一个问题，他们就会想去寻找一个“唯一正确”的答案。但是并不存在一个“唯一正确”的答案。所以我们实际上会设计一些“没有答案”的问题，来教给这些实习生从不同的角度去思考问题。
现实情况是，只要你不是在学校里考试，任何问题都会在一个范围内存在着很多个正确的答案。所以当你产生了一系列的想法，你可以把它们列在一个长长的表单里，但是问题是，哪一个才是最好的想法？所以在书中，我提出了“创新”的其中一个步骤就是：评级（Ranking），教给你如何审视你所列出的一系列的想法，然后选出最好的那个。通过问自己5个问题，这种方法可以使你将一个有100到200个创意的表单收窄到只有2到3个。所以整个“教授”的过程是为了告诉学生，在现实生活中能够发现一个“唯一正确”的答案的几率是很小的，这就是每天日常工作的真相。
价值中国：刚刚您提到的“评级”方法，是否就是您在书中提到的FIRE四部法里面的R？能否简单的解释一些FIRE四步法？Phil Mckinney：F代表的是Focus，意思是在搜索所有可能的想法之前，你首先要定义你准备在怎样的一个范围内挖掘所有可能的想法，指的是对全部领域进行彻底、有条理的搜索，然后锁定最值得花力气的领域。如果不这样搜一遍的话，你必定会错过某个关键领域。成功的创新指的是把想法变成真实的东西，比如成型的产品。如果你的梳理有条理，有重点，而不是乱撞一气，那么当你在决定某个想法是否值得深挖的时候，压力就会小很多。可能是某一种产品、某一种服务或者是其他的什么。越详细定义你的搜索范围，你找到的想法质量通常就越高。
I代表的是Ideation，意思是用绝杀式提问产生大量的想法，比如头脑风暴，或者列表单，集中精力，针对一个具体领域（比如组织本身、客户、产品、运营状况）进行深入思考；但同时它也会拓宽你的思路，让你把这个领域的方方面面全都看清楚。绝杀式提问会让你从以前从没想过的角度看问题，帮你寻找存在于现有假设之外的答案，清楚地看到你是怎么做事的，为什么要这样做。这本书是围绕着经过“字斟句酌”的48个问题来编写的，这些问题将教会你用跟之前不同的视角来看待事物和问题。问题是很有力量的，如果我问某人一个问题，那他会情不自禁的想去回答这个问题。所以我很仔细的写了这48个问题，以使他们能够让你的大脑积极思考、主动参与，用十分独特的视角来看待问题。所以在I这个步骤中，你将会得到很多高质量的创意，这是你通过其他步骤无法获得的。
R代表的是Ranking，将你列表中的想法评级。一般来说，这种决策都会交给高层经理来做，这看上去像是个比较合理的选择。他们更资深，所以有足够的智慧来挑出最佳想法，对吧？不幸的是，他们往往并没参与构思和筛选的过程，因此，个人偏好会严重影响他们的挑选结果。如果是这样的话，被选中的想法成为重磅创新的概率就降低了。从另一个方面来说，一个设计合理的排序过程能帮人放下偏见，从大局出发，客观的评价创意，这样你就自动选出了排在前几位的创意。
E代表的是Execution， 一个只有想法没有执行的创意是一个“爱好”。显然我不是处在一个“爱好”行业，我的行业进行的是关于“想出一个创意，然后将这个创意变成真正的产品或服务”的工作。在整个职业生涯中，我的座右铭是：“只创新，不执行，等于零。我可不是来玩票的。”执行是个有风险的事情，需要你付出承诺、金钱和人力；可是，如果你没打算要结果，整个构思过程还有什么意义呢？到最后，成功的执行就是在两种力度间求得平衡：一边是说动公司冒险一试，一边是用力过猛，结果把人吓回去了。我们的执行策略是在执行阶段把风险管理好，小步走，慢慢来。执行阶段会让公司里的创新抗体们焦虑不安，所以为了赢得他们的支持，你需要把这个过程中的情绪和恐惧赶走。希望我刚才的回答能给你一个关于“FIRE”的大略概念。
价值中国：现在经济正在经历转型期，有很多企业正在面临这艰难的转型，我相信惠普也是其中的一个。对于这些正在经历转型的企业，您有没有什么建议呢？Phil Mckinney：我觉得，有一些关于创新的“规则”，是每一个企业都必须遵守的。企业的领导层必须真的理解创新。也就说，首先必须有一个统领全局的人，CEO必须要懂得创新，懂得如何组织和管理它。其次，必须有资源：你需要人，真正聪明的人；然后你需要钱，这是无论如何也避不开的。第三是需要流程，你是要等着“创新”偶然的发生，还是你有一个正在运行中的流程，始终关注，不断的产生新的创意。
再一个就是耐心，大多数的高层管理者，一点都没有耐心，他们需要即时可见的改变，但是创新是需要时间的，而且它往往总是比你所期望的时间用的久一点。另一点就是，作为一个领导者，你需要有这样的大局观，我把它们叫做“BHAG”（Big, Hairy, Audacious Goals）。BHAG会为公司设立一个长期的愿景，这将会不断的激励着这个公司去解决这些问题。而作为一个领导，你需要定义的是“目标”，而不要去管如何实现这个目标。应该让你那些真正聪明的员工们去定义它，这是全部激励体制里面的一部分。
在很多案例里，也许一个组织有一个有BHAG大局观的CEO，但是他没有耐心。他们实施了一些计划，但是没有看到任何回报，然后就停止了这些计划。他们恰好是在组织需要这些计划的时候停止了它们。绝大多数的组织，你可以研究它们，拿它们跟这些规则作对比，然后你就能很好的预测哪些公司将会成功。哪些公司不会。看看他们有没有一个好的领导层，有没有资源，有没有好的流程，有没有耐心；是否有严格定义的目标，愿景。
所以这是可以应用于任何组织或企业的，HP、联想，都可以。但是你必须确保你在这个公司里建立了这种“创新文化”，如果你没有做到，那你将失去领导地位，另外的具有这些新思想的人会接替你。
价值中国：随着移动互联时代的到来，很多人欢呼说移动互联给了每个人表达自己、建立自己事业的机会，也有人说移动互联网不过是几个大公司的又一场盛宴。您是怎么看待移动互联带来的机遇的呢？Phil Mckinney： 个人相对于大公司来说，最大的优势就是“执行的速度”。大的公司做任何事情都会花费更长的时间。像惠普那样的大公司，有320,000员工，很长的时间去做一件事情；相对的，在芬兰的赫尔辛基的一家5个人小公司，可以很快地实施计划。比如愤怒的小鸟。所以小公司可以比大公司行动快得多，而且，小公司成功的关键就是：他们行动的更快。虽然，与大公司相比，小公司有一个很明显的缺点就是他们缺乏“资源”。
小公司面临的挑战是，它们如何能获得这些资源，在保证有人愿意为你的事业贡献时间的同时，还能吸引到足够的投资。我发现，小公司很善于产生优秀的创意，但是不善于将这些创意表达出来以获得钱或者其他资源。根据我观察到的，当你研究一下成功的小公司的时候，会发现核心的概念是“激情”。公司的领导，那个产生创新的想法的人，是否对他的想法百分百的投入，如果是，我总是特别惊讶于他们获得任何他们需要的资源的能力。
他们总会想到办法来找到投资，找到愿意贡献时间的人，找到更快更便宜更好的做事的方法。所以，对一个公司来说，“资源”并不是没能成功的借口，你能够多“创新”地来完成你的目标，才是关键。
