人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。
一、企业文化与人力资源开发的关系
人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥、开发的。因此在突出企业文化背景下谈人力资源，其更具有人文资源的特征。它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富、最重要的资源。
从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。除了岗位要求等方面的考核，更要对应聘者的职业价值观等人本因素进行分析。目标就是要找到个人素质、气质、思维模式和人格类型等是否能和企业战略目标、管理模式管理风格、企业文化建设高度契合。企业一定要清楚，招聘人才不是找一个工作的机器，更需要一个胜任岗位的人。个人的职业态度、行为模式以及心理结构都应该和企业文化相匹配，这应该是企业招聘员工的重要指导方针。
二、企业文化在人力资源开发方面的表现形式
在企业中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人、激发人的热情，着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。其在人力资源开发方面主要通过精神、制度以及物质三个层面得以体现。
1、在精神层面，其主要通过各种方法，以激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围为目标。其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。
2、在制度层面，其主要强调企业达成目标的最高行为准则和价值取向。反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业预设的方向与企业同步发展。其表现形式为管理制度和企业风俗。
3、在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统。
如在员工仪表、厂容厂貌、企业标识、企业文化传播模式等方面都给予了规定。使员工的精神面貌和企业归属感都得到了强化。
三、企业文化对人力资源开发的作用
企业文化是管理的最高境界，其主要通过心理管理来优化员工的心智模式，在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，强化员工的自我开发。优秀的企业文化能给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境，能使员工产生较强烈的内在需要，产生较高的期望目标，产生较大的动力，促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，向自己的期望目标努力，这无疑是对组织，还是对个人均是有益的。
企业文化可以塑造员工的价值理念；激发员工的行为动向；改造员工的道德人格；凝聚员工的心智思想；强化员工的工作精神。在现代企业中，员工的学历结构、知识层次越来越高，企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
由此可见，员工的深层次开发必须辅以企业文化的不断灌输和渗透，企业文化在人力资源开发过程中起着关键性的作用。
四、建立与人力资源开发相配套的企业文化
企业盛衰转换，根本在于文化。可以说管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。在这点上日本的丰田公司做得最有特色。它认为要激励和调动工人的积极性，就应该首先让员工知道企业的前途是和他们的命运连在一起的。所以丰田公司一直将“企业第一”作为塑造企业文化的重要内容，每当外人向丰田公司的员工问起他的工作时，不管其职位高低，他都会骄傲地说：“我在丰田公司工作”、“我是丰田人”等等。正因为如此，丰田公司才能有今天这种良好的发展。事实上只要能采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，就一定可以激发出员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到进一步的发展。
1、企业要培养科学健全的认知文化模式。避免用时近效应、晕轮效应、第一印象或刻板印象看待和评价事务。在企业中建立科学的绩效评价体系，培养管理者及员工系统客观的思维模式，为企业文化的良性发展奠定基础。
2、建立目标文化。人要有不断的目标，才有动力。作为企业更是如此。科学的发展战略，明确的工作目标，能够充分激发员工的工作动力。上下一致的目标文化使员工发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的能力，不断调整自己以适应整体目标的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身发展和整体组织目标以最优的方式来运转和实现。因此目标文化最能开发人的潜能，是企业最重要的文化模式。
3、建立有效的执行文化。执行体现能力，细节决定成败。再科学的目标也要经过严格的执行来实现。因此建立执行文化不紧规定了企业的行事风格，更能锻炼员工成为企业所需的精益求精的执行者。执行文化强调完成任务既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。
整合能力、创新能力、协作精神、团队精神是良好的执行文化，也是近年来众多企业非常重视的文化模式。
4、建立意志文化。人是有意志力的，面对挫折，面对困难，面对惰性，每个人的反映是不同的。企业要强调意志文化，就是要培养员工在困难和挫折面前勇往直前的奋斗精神，培养员工克服惰性，抵制不良影响的意志力。这样企业才能建立一支高效的人才队伍。企业对员工的管理方法中除相应的绩效考核，人员的定级、定岗管理以外，企业文化和企业理念的灌输和渗透也拥有一定的效用。有人说在现代社会要想培训出一名优秀员工有几项重要标准，其中的一项是"自我鞭策力"。而我认为，所谓的"自我鞭策力"就是公司中每一位员工所应具备的"勤奋"。它应在各公司文化中体现出来并渗透于每一位员工的思想及行动中。勤奋，那是遇到困难和挫折时对成功的渴望，是一种弃而不舍的精神。在公司中不是每一位公司员工都完全具备很完善的行为标准，但"勤奋"是能弥补的。俗话说："勤能补拙"，在我的工作经历中，曾经遇到过几位天资并不聪慧的人，但他们身上所拥有的"勤奋"的特质是我不得不叹服的。记得我公司的一位销售人员，我不知道他是怎样做的销售这种工作的，但公司的每一个人都知道他并不是一个很聪明的人。一段时间后公司每一个人都惊奇地发现，他已成为公司销售部的销售业绩最高的人。每一个人都很想知道其中原因，经过一段时间的观察，我终于发现其中的奥秘：当其他的销售人员聊天、看报或做其他自己的事时，他总是坐在桌前不断与新客户进行沟通，他使用的方法是许多老销售人员嗤之以鼻笨拙的联系方式，但即使在他业绩最辉煌的时候，他依然继续这种方法。我知道是他身上的一种"努力和勤勉"震撼了我，让我不能轻视他。这我确信任何一个人无论是聪明人还是不聪明的人通过他自身的勤奋依然能做得很优秀。现在在我们公司，每一位员工进公司进行的企业文化培训课中的重要一课就是有关"勤奋"，而在我为每一个部门制订的座右铭中亦有"勤奋"两字，我相信在勤奋的激励下，我们的员工会成为更优秀的人才，创造更辉煌的业绩。
5、建立价值文化。价值文化是企业文化的核心，其能反映企业自身存在的价值和未来的使命。它主要通过企业理念、服务理念、人才理念、发展理念等多个层面来体现。建立优秀的价值文化，不仅能够为企业树立良好的形象，同时更能赢得员工和社会的认同和美誉。下面主要讲美国最受欢迎的公司美国西南航空公司的人力资源管理。从它的的业绩讲起。它是唯一持续盈利的主要航空公司,最成功的航空股之一。西南航空公司的人力资源管理理念：为员工创造价值,博爱与快乐。爱就是尊重个人和关心他人。“己所不欲,勿施于人”,“社区观念——大河有水小河满”。快乐就是“边工作边吹口哨”的哲学,公司曾进行过员工比赛,比一比“谁袜子上的窟窿最大?”问“什么是你最窘的时候?”。倡导“我们是一个大家庭,家人一起找欢乐”。“我们在寻找没有办法教会的东西”。工作环境是欢乐和宽松的。公司的组织能力是建立内部结构和流程来影响其成员去创造组织专属的竞争力,进而使组织的业务能够适应不断变化的客户需要和组织的战略需求。西南航空公司是如何招聘与录用:“在西南航空,招的标准是:精力充沛、助人为乐、要有幽默感。态度为基础的录用程序。让未来的同事参与招聘:同事录用。让顾客参与面试。一年的试用期:积极辅助、自我选择。让员工自己看是否彼此适应。让员工适应公司文化，促进运营效率，降低离职率，提高认同感。西南航空公司模型给我们的启示：企业竞争优势的起点——为员工创造价值。
综上所述，企业文化对人力资源开发具有深远的影响，企业要通过企业文化的创新，将企业的战略目标变成鼓舞组织和人力资源的共同愿景。使人力资源在文化层面上得到全面的开发和增值。
