中国特色的交接班模式

　　2013似乎是中国的接班年，中国企业的交接班又添一重磅新闻：中国首富刘永好交棒给独生女儿刘畅，80后刘畅将成为拥有8万员工、产值高达800亿的新希望的新掌门。

　　其实，刘永好今年刚满62岁，作为企业家还在“当打”之年，若在官场高层，也属能够再上层楼的“奋斗”之年；为何曾为中国首富的刘永好要急于交班呢。

　　这不能不说刘永好对于财富传承和培养接班人的深谋远虑。

　　刘永好不止一次在公众场合夸奖宝贝女儿刘畅“平和、谦逊、敢于担当”；在交棒仪式上，刘永好先生说:“刘畅热爱新希望股份及其所在的产业，有经营管理方面的理论知识，经过这几年多部门的管理实践，综合能力也不断提高。刘畅平和谦虚，也勇于担当，得到了同事们的信任和尊敬。我相信她在这个岗位上能够为公司带来更多的活力和创新意识，一批年轻专业干部的进入，会推进我们的业务转型和事业的可持续发展。”

　　但即便如此，刘永好交棒刘畅，还是体现了中国特色的交接班模式：即不完全交班。

　　扶上马，还要送一程。

　　因为刘永好虽然辞去了新希望股份公司的董事长，但仍然担任母公司新希望集团的董事长。同时还外聘了一位联席董事长辅佐刘畅。联席董事长多在并购型企业中出现，联席董事长的设置说明刘永好还未能完全放心地把所有决策权都交给33岁的女儿和她同样年轻的新班底。

　　刘永好会否象柳传志那样在企业危难关头重新出山，还尚难预料。

　　改革开放三十多年，随着第一代创办人老去，中国企业已经到了接班拐点，中国企业所呈现的交接班百态耐人寻味：

　　突然接班型

　　突然接班必然带来企业动荡。马蔚华突然去职后，巧合的是招商银行甚至出现了短时间的系统“崩溃”。全国许多地方的招商银行柜台无法办理业务，ATM机、网上银行也无法使用，客服热线繁忙无法打入等。

　　丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言，“一代一事业”，由于前后两任的理念差异，突然交班必然带来企业动荡。

　　2003年，“山西最大的民营企业” 海鑫实业董事长李海仓被枪杀身亡，时年23岁的李兆会中断了在澳大利亚的学习，回国继承父业。但接班后的李兆会似乎从来没有表现出对父亲钢铁生意的兴趣。第二年，他就用6亿元购得民生银行1.6亿多股，成为其第十大股东。随后在A股最火爆的2007年，他又抛售近1亿股，套现超10亿元，并以此在当年的胡润百富榜中以85亿元身家排名第78位。如今，李兆会已成为不折不扣的投资客，而对于父亲留下的钢铁企业，李兆会则心不在焉。

　　分而治之接班型

　　培养接班人一直是柳传志的工作重心，早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团选定了杨元庆和郭为做接班人。既然“一山难容二虎”，那就为二虎各立山头，柳传志将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务，即后来的联想集团；郭为负责渠道业务，即后来的神州数码，分而治之，避免了二虎相争、人才流失。但对联想集团的长远发展是利是弊，仁者见仁智者见智。

　　子承父业型

　　子承父业往往出现于私营企业，因为私企产权明晰，但国企也曾发生过“父传子”，最终只能是不欢而散。荣事达董事长陈荣珍曾希望将企业大权交到儿子手中，但最终等来的却是合肥市政府的一纸《关于陈荣珍同志退休的通知》。

　　实现两代人的顺利交接班是困扰所有企业的问题。

　　美国80%的企业为私人所有，《财富》杂志前500企业中，1／3由某个家族控制，但只有不到30%的企业能够传承到第二代，10%的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。