一些著名品牌不仅为全球消费者提供新颖独特、品质高雅的商品，而且其创造的富有特色的营销模式也使人耳目一新，为残酷激烈的市场竞争带来一股清新的风，很值得借鉴。
纵联品牌
1987年春兰实行第一次营销机制革命，推行代理制；进入90年代又进行了第二次营销机制革命，推出受控代理制；当春兰产品占据了市场主要份额后，又不失时机地展开了第三次营销革命，推出了“卖方信贷”这一新型营销模式，“春兰专卖店”遍及全国各地，春兰空调也走进了无数家庭。春兰的这种经营方式，就是费利克斯·巴博倡导的纵联品牌。
什么是纵联品牌？众所周知，传统的品牌经营是生产者只部分地负责品牌经营，主要精力集中于产品的设计、开发、生产，然后销售给零售商，并提供售后服务与广告宣传等。费利克斯·巴博将纵联品牌定义为：生产者控制着整个增值过程，从产品开发直到商品零售。最具典型的就是将其产品以他们的品牌通过专卖店销售。
纵联品牌有着极大的市场竞争优势。
首先，纵联品牌能够让生产者直面消费者，最直接地听取消费者对产品设计、质量、价格、服务及其形象等方面的批评和建议，并能够迅速、准确地反映给设计者、生产者及决策者。改变盲目的产品开发、价格竞争和形象设计，真正让品牌走进消费者的心坎儿。
其次，纵联品牌能够快速地适应市场。由于纵联品牌和生产者控制着品牌增值的过程，能够有效地进行商品调配、运输和市场细分，减少时间上的延误；同时减少了生产商、分销商、零售商这三者之间的摩擦成本，并把这种成本降低所获得的实惠传递给消费者，提升品牌的价格竞争力，建立和巩固自己品牌的市场地位。
而且，纵联品牌可以公平地对待每一位顾客，它不仅能够从销售到服务、从现在到将来这一时间跨度上，为消费者提供同样品质的商品和服务，在产品的包装、在色调和风格方面也能够做到完全一致，维修与保养同样周到，还能保证产品的协调性和完整性。
最后，利于品牌形象的凸现和提升，纵联品牌不仅实现了店面的统一设计，广告的统一制作与发布，还能够提供“统一的市场定位”和统一的企业理念、员工风貌、企业形象，给消费者形成强烈的视觉效果和环境氛围，增加亲切感和信任感。
模块营销
独立的品牌特色和差异巨大的多样化消费需求，似乎有着一个不可逾越的沟坎，如鱼和熊掌不可兼得一般。麦当劳却在此方面做出了卓有成效的探索，创造了“模块营销”，有效地将这两者有机地结合起来，使消费者鱼和熊掌同时得到。“模块营销”法就是将品牌分成若干模块，并将它们称为“不可或缺模块”（不管身处全球哪个地方都必须格守的规则）和“可选择模块”（允许根据实际情况灵活变通的操作方法）。然后根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，确定“可选择模块”，与“不可或缺模块”进行充分有效的组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求，赢得更多消费者的青睐。这样，既保证了品牌核心部分的稳定性，同时又促进了产品在外围的兼容性。“模块营销”的核心之处在于，不轻易放弃任何一个顾客，并最大化地迎合消费者多样化的需求，使同一产品在不同市场上能在保持共性前提下发挥个性。
要有效地进行“模块营销”，首先必须要搞清楚两点，一是品牌的内核。品牌的内核是品牌最鲜明的个性特色，是此品牌而非彼品牌的本质。品牌的内核，也是其征战市场的一面旗帜，它能吸引无数的消费者聚集在这面旗帜下。只有这些被认定为品牌“本质”和“旗帜”的东西，才能是品牌中“不可或缺模块”，它在任何一种情况下，都不能放弃；二是顾客真正需求。这就要求我们必须要做大量的艰苦细致的调查研究工作，了解民情风俗，研究顾客消费观念，掌握顾客消费心理，从而真正掌握顾客需求，在赋予“不可或缺模块”鲜明的品牌特征下，有的放矢地确定“可选择模块”，这些“可选择模块”要能最大限度地适应。迎合甚至迷住当地的消费者，通过不断地消费，使“可选择模块”与“不可选择模块”融成一体，深深地抓住消费者的心。
品牌联合
健力宝，中国饮料市场第一品牌，日本人赞誉“喝上一口这种魔水，精力就马上充沛了”。国际奥委会主席萨马兰奇和一些国际体育组织向世界推荐“让世界所有的运动员不要服用兴奋剂而只是饮用健力宝，建议奥运会的所有参加者都饮用这种饮料”，而健力宝的成功，很大程度上是品牌联合的成功。
品牌联合，就是两个抑或更多的品牌，如健力宝和中国女排，有效地组成协作联盟，一个品牌可以借助于另一个品牌，当然更重要的是相互借助，来提高自己品牌的社会接受力，这种效应要比单独出击大得多。也就是说，品牌联合所产生的效应是“整体远远大于个体的”。固特异公司称，它生产的车胎是奥迪和奔驰车推荐使用的部件。美国航空公司和肯特证券也在宣传中强调，它们都使用柯尼卡复印机设备。所有这些联合，不就是通过像健力宝、固特异、柯尼卡等轻量级品牌对中国女排、奔驰、美国航空公司等重量级品牌的借力而发挥自己的独特魅力，改善自己在市场中的地位吗？
品牌联合有时还表现为两个或多个重量级品牌之间的联合，如IBM电脑和英特尔，百佳牌朗姆酒和可口可乐，它们在宣传中往往会两种产品互为补充，有时又彼此独立。中国现在许多品牌，为了提高自己的地位或强调自己的质量，总是喊“德国进口”、“松下原件组装”、“丰田发动机”等等，无形为他人作了免费宣传，却并没有提高自己多少，这不是联合而是利用，当然是别人利用了我们，而不是我们利用了他人。
品牌联合最重要的在于借助著名品牌的推荐而消除消费者心头的疑虑，接受并信任不知名的品牌。如纽特威产品开始出现在市场上时，需要让顾客相信该产品不会有异味，而且十分安全。第一点很容易证明，他们大量向顾客邮寄含有纽特威低糖脂的口香糖，让顾客做无风险品尝。但要让顾客相信第二点就比较困难。纽特威声称该产品是安全的，但这种品质特性，只有长期使用才能验证。当可口可乐、百事可乐及其他品牌推出含纽特威低糖的产品时，无形中支持了其说法。从此之后，人们才普遍相信它是糖的安全替代品。
品牌经理
品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告的销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是给顾客造成混乱。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。
这一建议，一举拓开了宝洁公司的多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，如潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。
宝洁也由此成为拥有38个消费品大类的大企业。“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比例，提升品牌的竞争力和生命力。
随着时代的发展，大公司、大集团战略已经成为我国深化企业改革的一个重要方面。而大公司、大集团的建立，以一个品牌来征战全球市场，定会造成浪费，多品牌策略势在必行，而如何在保持企业整体形象、价值观念和企业文化的前提下，或者说在一个总品牌形象下，塑造品牌的各自特色，形成各自品牌的忠实消费群体，为企业赢得更为广阔的市场和生存空间？无疑，“品牌经理”有许多方面可资借鉴。
1989年4月，健力宝集团总裁李经纬诚邀体操王子李宁加盟健力宝，开创了中国“品牌经理”的先河，李宁成为中国品牌市场上的第一位“品牌经理”，也是最富价值与生命力的“品牌经理”，体操王子“瞬间的精彩”所产生的是健力宝和李宁品牌的“永恒辉煌”。
中国品牌要想冲上世界经济竞争的前台，需要很好地借鉴与研究这些富有挑战性的营销模式，创造性地开展营销，提升中国品牌市场征战能力，使其为不同个性消费者所普遍接受，成为富有竞争力的国际品牌。
