2013年3月17日，新任国务院总理李克强在记者会上回答关于自己从政生涯以及如何治国的心得体会时如是说：行大道，民为本，立天下。衍伸到企业管理中，就是：企业管理必须行科学管理和科学发展之道，把企业目标、股东追求及员工诉求的实现凝结起来组成企业发展的根本动力，同时建立起惠及全体员工共享企业发展成果和业绩的制度，这样才能屹立于优秀企业之林。而这九个字恰恰道出了企业中最为关键的资源——人力资源，因此，可以说企业的经营，离不开人力资源的支撑，只有拥有了强大的人力资源体系，才能涌现出企兴业旺的局面,以人为本，方可立足天下。
2013年，是花垣矿山整治成果的巩固之年，更是矿业经济百废待兴之年，县内、县外企业在深受人力资源匮乏困扰之际，纷纷把目光瞄向了三立集团，仅2013年元至三月份，冶炼公司主动离职88人，其中：女职工5人，男职工78人；调度长1人，车间主任2人，工段长1人、调度员2人，班组长10人，技术岗位员工25人，脏苦累岗位员工47人；累计在集团公司工作五年以上的有20人。经调查，集团公司对一线员工的工资在整个花垣县是上等水平，车间主任的工资也可以说是中上水平。集团公司为每一位员工购买养老、医疗保险，为生产一线员工购买了工伤保险；为没有住房的员工提供廉租房；每年为部分困难员工给予一定的经济补贴。可以说公司为员工提供的福利待遇在花垣县是最好的，在整个湘西州都可以算得上是上等水平，那么为什么员工的离职率还是那么的高呢？思来想去，无外乎存在以下几个方面的原因：
第一、 工资结构不清、不明了。员工只知道工资总数由那么多，既不清楚自己的工资构成。又对自己工资的分配缺乏必要的知情权，再加之，管理者对岗位之间的薪资分配不均衡，造成岗位之间、员工之间的悬殊较大，从而导致劳动强度大、技术含量低且处于低工资岗位的员工心理不平衡、不舒服，继而丧失工作的积极性、主动性，进而离职。
第二、 工资的加薪机制不规范，不健全，后劲严重不足。虽然在集团公司后勤建立了岗位薪资等级制，但如果这种薪资等级制，只是在最初确定员工工资时起作用，而对以后的员工加薪起不到任何作用，难道只是说出问题时，就拿出来做挡箭牌，没问题时就束之高阁，那这样的薪资等级制又有何意义呢？正因为加薪机制的不规范和不健全，也就不可能让员工工作业绩考核机制或工作责任制真正有效落地，组织也就无从得知员工在公司工作的这段时间来，工作敬业度是否还处于较高水平，工作能力是否得到了提升，无从得知岗位设置是不是需要进行优化，无从得知岗位人数是不是需要进行精简。毛主席曾说过，没有调查就没有发言权，换句话说，任何行之有效的决策，都是在经过科学的试验或严谨周密的调研基础上做出的，所以，我们岂能搞“一刀切”，更不能搞“一言堂”！
第三、 人岗匹配和人机配比不合理，也就是说，在需要对人员编制进行削减的同时，要充分考虑原来的岗位人数设置是不是合理，如果不合理，对其削减是很正常的，也是非常必要的。但人员总编制已在较合理的水平，如果不考虑到设备的自动化率，工作的劳动强度等，一味地想减员增效，这样的做法无疑是引鸩止渴，因此，我们在核定编制、确定岗位人数时，一定要考虑到岗位的劳动强度，工作的复杂程度，设备的自动化程度和设备老化程度等因素，不能想当然。
第四、 企业文化建设未深入，员工工作缺乏安全感。集团公司重组完成后，对原有企业文化选择性的保留，同时又添加了新的理念文化——“真诚、诚信、公平”，而新的理念文化既没有与存留下的企业文化进行很好的糅合形成整体，又未对新文化内容进行详细、透彻而系统的阐述，更没有对全新的企业文化进行宣传教育，如公司用人理念、用人标准模糊不定，劳动纪律制度让人吃不准、看不透，统一的员工行为规范迟迟未出台，导致员工心中缺少一种共同的价值取向和精神追求。再加上公司一轮又一轮减员增效，脱岗学习的政策，使得分厂在执行政策时，不慎重考虑，详细调查，简单的“唐伯虎点秋香”，出现了“庸才驱逐秀才”现象，弄得人心惶惶，失去了身份的认同感，员工在岗位上既学不到知识，又找不到快乐感甚至找不到尊重感，更提不上工资。生活的压力逼得他不得不离开公司，另谋出路！如果一个现实的小家都在三立安不下来，又谈什么要员工“以厂为家”呢？
第五、 对人才重视不充分，科研力量薄弱。过去五年来，公司陆续从全省大中专院校引进或招聘人才近30位，而现在留在公司工作的不超过10位，而公司的企业文化师、企划师、中高级会计师、中高级人力资源师、中高级化验员，注册安全师、注册工程师、化工专业性人才等等都没有几个，学术研究型人才更是屈指可数。况且现在政府在倡导建立两型矿山，国家对高能耗企业、资源型企业的管控力度在逐年加大。那么，企业的转型升级在哪里？企业的活力和后劲在哪里？
经过层层分析，束缚集团公司人力资源的各种因素已被抽丝剥茧出来，我们只有坦然地面对问题，努力找寻解决问题的办法，这样，我们才能无往而不胜！具体而言，解决问题的关键，主要从以下几方面进行思索：
第一、以现在重构集团公司工作标准为契机，运用科学而系统的方法，对公司各个岗位进行严谨而周密的岗位价值评估，然后编制出基于现实情况，并着眼未来五年工艺、设备及人才发展方向的《湖南三立集团岗位任职资格和人员能力素质词典》，再在此基础上编制各岗位的工作标准，通过对岗位标准的规范，来促进员工自觉或不自觉地来提升自己的能力。
第二，以岗位工作标准为核心，编制行之有效的《湖南三立集团薪酬管理制度》，对薪酬结构进行细化、量化，建立公司工资的普调和个别调薪机制，普调周期不宜过短，也不能太长，可以根据公司业绩来定，以三至五年为一次普调周期为宜。同时建立年功工资制，他是以员工在公司长短以及对公司贡献大小为依据的。
第三，根据岗位价值、岗位所需具备的知识、经验经历的丰富程度、工作复杂程度等因素，制定较为宽泛的岗位薪资等级制度，如果员工在一至两年内的工作表现和工作能力优于他所在岗位的各项要求，就按照岗位薪资等级予以晋级加薪，如果员工在一至两年内的工作表现和工作能力低于他所在岗位的各项要求，就按照岗位薪资等级予以降级减薪，始终做到加薪有根有据，减薪合情合理，始终做到员工要十分清楚，他加薪是从哪里加的，减薪是从那些方面减的。
第四，在控制总用工规模的情况下，全面落实《湖南三立集团设备周期性管理制度》和《机务费管理规定》，并投入设备改造专项资金，来逐年逐步的淘汰落后设备，提升设备的自动化率。同时，建立健全湖南三立集团QC管理小组，落实执行《湖南三立集团技术创新管理制度》，从而达到降低劳动强度，提高单位时间效益的目的，进而能控制总用工规模，并在一段时间内实现用工规模的逐步减少。
第五，加强员工培训，建立健全集团公司培训中心，扩充和夯实培训人员队伍和力量，不断丰富和拓展培训项目。同时，建立培训资金年度预决算制度，人力资源部根据资金预算，做到统筹规划，根据公司的实际和发展的需要，选派公司优秀员工出去充电（如：财会、人力资源、办公自动化、标准化、计量化验、安环知识等），参加必要的专业知识培训。既能让员工感受到企业的人为关怀和福利待遇，又能提升他们的职业素养，还能通过他们的消化吸收，进行扩大再学习，切实提升员工整体队伍的职业素养和知识技能水平。另外，通过送外培训，不仅能获取先进企业的做法经验，取长补短，还能扩大公司的知名度和美誉度。最终通过培训彰显企业软实力——企业文化和企业性格。
第六，稳定员工队伍，建立健全储备人才制度，积极开展校企合作。要鼓励符合条件的员工通过自学、公司助学等形式，去深造或考取国家认可的相关证书。只有拥有了一批稳定的、业务精湛的基层员工队伍，企业的大盘才会坚如磐石，稳如泰山。在人才培养方面，我们要大胆的“走出去”，对人才的储备要有选拔的标准、要有整体的计划和方案，要有清晰的思路和方向，以内部培养为主，以委托培养为辅，同时对储备人才要有明确的时间限制、要有可行的任务安排、要有全程的跟踪指导，还要有严格的淘汰机制，做到合格一个，使用一个，合格一批，使用一批。同时，将特别优秀的员工送到高等院校进行短期深造培养。另外，定期参加全省的毕业生供需见面会，一则拓展公司在当代大学生中的形象，加深他们对公司的印象，宣传公司的品牌；二来可以将有知识，有文化，吃得苦，高素质的优秀毕业生“引进来”，通过内部培养，成为公司的栋梁之材。
公司要发展壮大，必须将股东利益、员工追求、企业责任统一起来，此为大道。而人力资源的开发与管理，是公司未来发展的根基所在，希望公司各个部门携起手来，共同加强公司的人力资源管理，来提升集团公司的核心竞争力！
