参加一个调研，过程中这家企业的员工就企业文化的问题提出了一些说法，细看起来很有意思，可以帮助我们的企业文化工作者们加强对企业文化建设制度和措施的认知与理解，以更好地“操持”文化建设的事儿。
1. 我觉得企业文化就是要依靠日常工作中的具体工作，光靠总结性的讲述和宣贯意义不大
是的，文化是隐含在企业经营管理过程中和背后的东西，要建设好文化，不是弄一堆东西去教育和引导大家，而更多是解决日常的过程，观察、思考、总结、操作，解决员工日常工作中的困惑，帮助他们正确地认识自我，以及与企业的关系，帮助他们熟悉工作并提高工作能力与效率，给他们出路，让他们感受到企业有与大家共荣共存的出发点。多释放善意，少教条说教，做人真实一些，做事光阳一些。
2. 我们希望能够与企业共同发展，企业需要我们，我们就会感觉很好
人人都有被需要的要求，不管年龄、职位和能力。其实，被需要的需求，就是工作过程中上层的重视、尊重、信任和激励。我们都说企业是个利益组织，首先需要利益机制的设计，这没错儿。但是，如果在利益机制设计实施得好的基础上，再加上“被需要”这样的感觉，你说员工会怎么做？现实中存在的问题，就是上位者掌控一切，员工只被当成可有可无的“人力资源”，而不是“人”。所以我一直比较讨厌“人力资源”这个词儿，人怎么会是“资源”呢？被需要的感觉，就是上位者甘于和敢于示弱，真心愿意和大家公事，真心愿意了解大家的想法，真心希望得到大家的帮助。一句话：你别老显得自己特牛！
3. 即使有的机构和制度到位了，文化不对的话，还是不行的
没错。文化是隐含在背后的、长期发挥作用的东西。所有制度和机构（组织）的建设与发挥作用，都会遇到文化的阻碍。而旧文化对于新制度的消解和抵抗，恰恰是文化建设的一个重要的问题。这也正是所谓“西方管理不合适中国”这一伪命题来源的根本。这里面的悖论就是，如果没有新的制度，旧的文化将难以去除；而新的制度的实施，必将遭到旧有文化的抵制。不断地坚持、不断地调适、不断地强化新制度实施的效果、不断地结合新制度实施强化新文化，是革除旧文化阻碍的关键。也就说是，要让“不对”的文化“对”起来。或者，让不恰当的新制度适应一下旧有的文化。
4. 大家有不同的理念，不同的利益集团，不同的个体的博弈，很难
企业是个利益组织，企业管理的核心，就是持续地摆平不同的人在不同的时期不同的利益需求。要大胆地承认大家是来争利的，不是来奉献的；大家是来寻求美好生活的，不是来吃苦受累的。也要大胆地承认，企业中存在着不同的利益群体，比如股东、管理者、部门、员工、顾客，好的管理者，要能够通过制度设计，持续地协调好不同利益群体的利益诉求，这样的团队，才可以达到和谐的状态。目前一些企业的文化和管理之所以有问题，就是因为它是一个韦小宝的“通吃岛”！你要“大小通吃”，又告诉别人要无私奉献。骗谁呢？
5. 正能量积累多了负能量就少了，大家都这样做，新来的人自然就融入了
我比较讨厌“正能量”这个词儿，总觉得在当下的情势下有些“矫情”。当然，这里说得正能量，其实就是一种优秀的文化氛围。建设成了这样一种氛围，谁来了都会自觉地调适自己的言行举止，以迎合别人的意思和氛围的需求，使自己不显得特别地“个色”。这其中有一个更难的事儿，就是怎样才能积累这样的正能量？也就是，企业怎样才能建设成这样的一种文化？目前，许多人的说辞，往往在于通过结果来忽悠大家，企业文化有多好啊！是的。但是，过程中怎么办，这似乎才是最关键的。
6. 企业文化是自发形成的，反映的是企业一个内在的精神
哈耶克强调“自生自发的秩序”，反对“建构”，讨论的就是一种制度或者制度如何才能更有效的问题。我理解，他所谓的自生自发，是希望制度和秩序的设计，能够顺应组织和人性的需求，在外部情势达到一定积累的情况下，顺应规律设计并实施制度。而所谓“建构”，就是制度制定者按照自己的想象或者需求，不论外部条件，设计并实施一种制度。企业文化的自发生成，说的其实就是类似哈耶克的观点，希望在过程中、顺应情势的需要，通过实践过程，慢慢生成一种新的文化。而目前的许多企业文化建设，都处于一种主观的“建构”之中，因此也最终难以产生领导者需要的结果。
