说起3G，读者都应该知道高通，这是一家制定3G通信标准的公司，并以输出标准，收取IPR（Intellectual Property Rights，知识产权）转让费而获利。
在业界流传一句话：“一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品。”这句话强调了标准的重要性。当然，事实上不管是定标准，做品牌，还是卖技术，抑或是做产品，都不乏成功的例子。
做产品，很自然地，卖什么吆喝什么，最后得到的利益是比较传统的销售收益减去生产成本，收益不高，但是心理负担也不大。卖技术，则要找到下家，把技术的卖点说清楚。能不能卖一个好价钱，得到多大的收益，在很大程度上取决于技术的先进程度、应用范围。当然，还有谈判、讨价还价的技巧。但是，只要把技术卖出去了，大概也就和自身无关了。
品牌和标准却不一样。这两者都需要依托具体的产品，也就是说，假如你定位于单纯的品牌输出或者是标准规定，那么你需要找到足够多的合作伙伴，面对的市场必须足够大。再往上追溯，这取决于你的品牌和标准在多大程度上被认可和应用。例如，迪士尼之所以可以把产品做广泛的授权许可，是因为迪士尼本身的动画形象得到了广泛的认可，迪士尼的品牌受到了大家的欢迎。
第一步：集合产业链所有环节
与现在的家喻户晓不同，在高通刚介入CDMA的时候，GSM正大行其道，许多电信设备商对CDMA并不感兴趣。怎样扩大CDMA的市场，并使CDMA最终成为市场各方都采纳的3G技术，这是摆在高通面前亟待解决的问题。
高通的做法很高明：为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言之，就是构建一个生态系统，这里面包括技术开发商、设备商、电信运营商等利益主体，交互的中心是CDMA技术。
高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片，自己做电信运营，做基站，做手机终端，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体，可以说是集合了整个产业链的所有环节。
在市场应用方面，高通一方面与市场上成功的企业合作，和微软合作做无线信息Wireless Knowledge，和汽车巨头福特合作，开发车载无线通信系统；另外一方面，高通自己成立了风险投资公司，投资了很多CDMA在PDA、射频等领域应用的公司，把CDMA的市场应用开拓得更广泛。
我们可以发现，在这个业务系统里面，除了和微软、福特等合作伙伴的应用开发外，高通自己差不多承担了90%以上的责任，为什么高通要这么累呢？
刚开始的时候，大多数的市场利益主体的眼光都放在GSM这个技术和市场应用都比较成熟的2G标准。高通的民用业务也刚刚起步，没有多大的市场影响力，这个时候大包大揽，做手机，做基站，既是高通的主动选择，也是无奈之举。无奈之举，是因为市场的呼应不高；主动选择，则是高通希望由自己去催熟这个市场，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。
高通的努力得到了回报，高通逐渐成长为一个依靠的CDMA技术公司，CDMA也得到了许多新型电信运营商的认可，特别是韩国政府，更是斥巨资投资CDMA市场。高通迎来了高速发展的契机。
1993年，高通的CDMA技术被美国电信标准协会标准化，正式为业界所接纳。1995年，第一个CDMA商用系统运行，到2000年，全球CDMA用户突破五千万。随着CDMA的高速发展，高通的盈利也在节节攀高：合作方每销售一部手机，就要向高通缴纳一笔不菲的IPR转让费，这里面包括CDMA的入门费和使用费，约占产品售价的6%左右。
第二步：做减法，专注标准制定
在享受高盈利的同时，高通也一步步地卖掉了非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也是只研发不生产。合作方和高通合作的方式是向已经从高通剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片。在整个过程中，高通只负责技术标准研发。在聚集于知识产权技术标准的同时，高通也使自己经历了从重资产到轻资产的蜕变。
在此，有必要提及高通的BREW（Binary Runtime Environment for Wireless）平台。在这个平台上，高通为技术开发商提供了BREWSDK（软件开发工具箱），为设备制造商提供了应用平台和端口工具，为电信运营商提供了控制管理平台——BREW分发系统（BDS）。通过这个开放式的研发平台，高通进一步发扬光大了之前建立共生共荣生态圈的理念，激励合作CDMA开发更有市场前景的杀手级应用，为CDMA的市场应用提供源源不断的动力。
高通通过之前积累下来的技术标准，将芯片生产外包。技术开发商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台，开发一系列的杀手级应用。进一步提高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为芯片的使用者的IPR转让费的缴纳者。
在高通的业务系统中，高能得到了高额的IPR转让费，技术开发商、设备制造商和电信运营商则通过BREW平台，进一步强化了自己的市场地位，并享受大市场带来的高回报。芯片公司和手机终端公司同样也从3G的高速发展中分到了一杯羹。
从一开始的技术依靠，到后来的标准制定，高通为自己的定位设计了不同的业务系统。事实证明，这些不同的业务系统在不同的历史时期都获得了成功，充分体现了高通把握市场脉搏的高超能力。特别是最后敢于卖掉已经成功的手机部和基站部，专心做标准的制定者，实现重资产经营到轻资产运营的关键转型，更是神来之笔。
但是，需要提醒读者的是，在整个发展历程中，高通始终贯彻的是“为CDMA建立共生共荣的生态圈”的方针。换言之，高通致力于为所有CDMA圈子的利益相关者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务系统，这才是高通能够一直成功的真正奥秘所在。
好的商业模式，好的业务系统，一定是合作共赢的，在为自己谋求最大利益的同时，也为合作伙伴创造更大的心态、开放的业务系统，自然会带来更开放的发展道路。
