苹果的创新,是商业模式和营销模式的创新。从技术上看,苹果手机与其他手机并无太大差别,这就好比麦当劳与普通的饼店在饼技上没有太多两样。麦当劳的核心是营销模式、商业模式的创新。麦当劳卖两样东西,一个是卖饼,一个是卖它纯粹的商业模式,后者是工艺流程和管理流程,这两个流程变成了两本册子,每个加盟店支付加盟费,完全按照流程操作。加盟店的数量没有限制,如果一个加盟店的加盟费是一百万美元,那么这一百万美元对麦当劳而言没有任何追加成本。通过商业模式的创新,一个并无多大技术含量的麦当劳普通饼店变成了世界五百强。
苹果也是这样。它之所以能够超过其他手机厂商,在于其商业模式的创新。苹果也有技术创新,但技术创新是按照商业模式创新的要求进行的。苹果的商业模式,就是我所讲的1P营销模式的一个应用。
按照1P理论,同一个商品,不只卖给一群目标顾客,而是同时卖给多个或多群目标顾客,从多个顾客那里同时获取收益,也可以叫做第三方买单。
苹果手机和平板电脑既是手机和电脑,也是第三方与苹果手机和电脑目标顾客的一个营销平台。通过苹果平台营销的第三方必须与苹果收益分成。这样,苹果不仅获得销售苹果产品的收益,同时也获得第三方的分成收益。如果从第三方获得的分成收益大于零,即使苹果小于平均成本销售,也不会亏本。如果从第三方获取的收益足够大,苹果也可以零价格或负价格销售而赚钱。如果付费的第三方同时使苹果产品的目标顾客更方便,更有价值,目标顾客也可以以更高的价格购买苹果产品。苹果既从第三方收钱,同时还可以从原目标顾客那里收更高的价格。
2001年,苹果推出了外观时尚简洁的数字音乐播放器iPod。iPod其实就是一款MP3,它有多少技术含量?大公司不屑做,小公司生产的MP3满大街都是。然而,就是它,不仅改变了播放器市场,同时也改变了整个音乐产业。
2003年,苹果发布了支持视窗系统的iTunes版本。iTunes是一个网上音乐商店,它第一个将版权音乐集成起来,集成了包括EMI、SONY等在内的主要版权音乐提供方。
iPod设备加上iTunes集成,支持用户在线购买单曲,很大程度上降低了购买版权音乐的门槛,将付费数字音乐推向主流。
2007年,苹果发布了iPhone智能手机终端,其后,苹果发布了网络应用商店AppStore。iPhone+App Store与iPod+iTunes是完全一样的经营模式!唯一的变化就是App Store的第三方是更为广泛的软件开发群体,App Store没有资质限制,任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件,但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。
苹果产品(iPhone+AppStore、iPod+iTunes)作为一个“中介”,向上连接了手机用户,向下连接了内容提供商—应用程序开发商,从而形成了一条共赢的价值网络。
现在,iPod在北美MP3市场的市占率仍然超过了70%, iPod仍然是全球其它国家最畅销的MP3播放器之一。App Store已经拥有35万个应用程序,并且下载量超过了100亿。截至2011年3月份,苹果公司已经向开发者支付了20亿美金的应用分成。
苹果卖的不是手机
苹果手机,不仅仅是智能终端,也是一个平台。当我们纯粹售卖手机时,我们从购买手机的用户那里收了卖手机的钱,从此再无别的收益。用这种模式跟别人竞争,按照经济学原理,价格必须大于平均成本,否则,就没有盈利。
在竞争对手众多的情况下,所有厂商都会提升产品质量、降低价格,只有这样做,才能提高产品的性价比,只有较高的性价比,才能招揽顾客、获取竞争优势。
然而这种竞争是一场零和游戏,其结果就是行业利润越来越低。提升产品质量就会增加成本,降低价格就会减少收益。收益在减少,成本在增加,利润空间越来越薄。结果对所有厂商都不利。这样就会“鹬蚌相争,渔翁得利”。
苹果可不是这么卖手机。苹果将手机卖给消费者时,买手机的顾客实际上是一个有价值的资源。苹果将手机卖给消费者的同时,又将消费者卖给了别的顾客—第三方,也就是上面所提到的内容提供商,也即应用程序开发商。
比如说,苹果卖了1000万台iPhone,当这1000万用户去使用手机时,用户都在苹果的平台上。这样就会有别的商家或者组织,对这1000万用户感兴趣。
苹果怎样将这1000万用户卖给第三方?可以在手机上预设一些接口。用户可以在手机上下载音乐,苹果公司就相当于代替音乐公司将音乐卖给了手机用户,于是就可以和音乐公司签约,要求收入分成。
一切通过iPhone手机向顾客传播的信息,甚至向顾客提供的服务收入,苹果都可以从中分成。苹果在将手机卖给顾客的时候,实际上还可以收取很多第三方的收益,这些收益加在一起,有可能远远高于生产手机的成本,所以,即便手机售价很低,甚至白送给顾客,苹果依然可以通过第三方收益获利。
总之,只要能够从第三方获取收益,苹果就获取了别的手机厂商所没有的竞争优势。只要第三方收益大于零,手机就可以低于平均成本的价格出售。
最后,苹果究竟是以高价、低价、免费,还是倒找钱出售呢?这就要视竞争状况而定。如果手机本身对消费者就有竞争优势,那么,以高价出售,获利更丰。既然能多赚钱,为什么不呢?现实生活中的苹果手机就是这样出售的。
苹果用户的“被出售”
第三方在手机平台上提供的应用程序可以大幅提升智能手机的功能,方便手机用户,增加顾客的使用价值。因此,手机用户也就不介意苹果将自己出售给第三方。
一边是顾客愿意高价购买苹果手机,一边是苹果将这些手机用户出售给第三方,并能获得第三方收益。苹果公司获得了两个竞争优势。
此时,如果有外来者进入,苹果可以降低手机价格,甚至售价为零。竞争者可以吗?不可以。因为竞争者没有上面两方面优势,也没有聚拢手机用户与第三方之间的平台。
如若竞争者也学习苹果,意欲搭建这样一个平台,是不是就可以和苹果公司一样,做到和苹果公司一样好,甚至后发优势,后来者居上?
很难。苹果已经有了先发优势,聚合了一批有价值的手机用户和应用程序开发商数量。手机用户从一个平台上转移至另一个平台是有成本的,就好比手机用户开始用的是移动的网络,后来想转到联通,这里面隐藏着巨大的转换成本,而且诸多不便。
而且,苹果和第三方—内容提供商与应用程序开发商—已经签署了长久的排他性的合作协议。合同期内,这些第三方不得再与别的手机厂商签署类似的协议。况且,第三方已经跟苹果的手机用户发生了长久的连结关系,已经形成了固定的收益,后进入者在收益分成方面也就没有了优势。
因此,只要连结了足够多的手机用户和应用程序开发商,并且是真正地将用户与第三方连结起来,而不是简单地追求第三方应用程序开发商和手机用户的数量,别的厂商要想学习复制苹果模式,就不容易成功。
苹果还可以设计一些别的营销手段,比如产品的更新换代和升级,升级后的产品一方面提升产品性能,另一方面可采取一个略高于旧型号的价格,同时旧产品适当降价出售。这样既可以清理库存,也可以将竞争对手堵在门外。