中小企业陷入经营困境，固然有融资难，税收、成本上升等因素，不过很少有人注意到这与“所有者缺位”有关。笔者在一家民企进行企业文化调查的时发现，所有者缺位并非国企所独有，民企在成长的过程中同样会存在，表现为老板“不在状况”。
老板“不在状况”值得关注
在一家混凝土生产企业，作为一家私人投资的企业能够重视企业文化建设，按说在管理上应当比较规范，至少在经营上不会走下坡路；但是今年以来其业务量下降了三层左右，明显开工不足。从房地产市场看，固然存在市场萎缩等问题；再加上混凝土市场竞争加剧，那么应当加大力度投入竞争才对。而该企业各个部门好像什么事都没发生，老板也不着急。这是为什么？原来，老板们似乎“不在状况”：
这家企业有五个自然人股东，都在担任公司高层领导职务，但是他们在公司之外或大或小都有自己的摊子。董事长旗下另有自己的集团公司，对这家企业的经营状况很少过问，基本上是个甩手掌柜。这样一来，企业的发展战略似乎必须要由总经理来谋划。总经理确实也忙于考察，但是考察的结果是另铺摊子，与当下公司的业务没有内在的联系。在他忙于在外另铺摊子的过程中，无疑会占去相当多的精力，使自己“不在状况”。资金较少的股东虽然不能注资成立公司，却可以购置一定的设备在外揽活。比如购置车泵、塔吊之类，对外出租。
由于公司不是一人所有，公司和在职的股东之间也就有了“公”与“私”的区别。如果说公司资产作为一个整体是“公”，那么股东在公司里能实际拿到或者直接掌控的部分就是“私”。当一个股东在公司担任高管职位时，理应为“公”；而他实际上更关注自己能够拿到或者直接掌控的部分时，就是一种“不在状况”。比如这个公司运送混凝土使用的罐车就有两种，一种是属于公司购置的，另一种是“租用”的。所谓“租用”就是由公司高层管理人员个人购置，由公司按照实际使用的情况支付租金。这样一来，公司高管在多一道拿钱环节的情况下，在调度中就会以优惠的条件向“租用”的罐车倾斜。
推而广之，所有化“公”为“私”的行为，都可以成为老板“不在状况”的表现。这里所说的老板，主要的不是指独资的老板，有俗称的“大老板”、“二老板”、“三老板”等等的区别，在他们身上，股东和公司高管、所有者和经营者的身份是重合的。他们之间都知道彼此在公司之外有一摊子事，谁也不便干涉谁。有的彼此私交不错，不能把精力都放在公司里也能相互理解。即使他们在化“公”为“私”的过程中不至于吃里扒外，但是将企业资源无偿用于非公司业务的“私活”方面则比较普遍。在正常工作时间给老板干私活，让员工常常感到头痛。反过来说，只要对私下的一摊子有利，公司的经营受到一定程度的影响，他们也不会很在意，甚至视而不见。这相对于他们履行职务的要求而言，就是“不在状况”。
老板“干私活”的隐患
既然企业是自己的，为什么老板要另干“私活”，造成所有者“缺位”？这与企业的成长有关。在企业成立初期，出于对市场前景的利好预期，民企的老板都是扑下身子创业的。但是当企业发展到一定阶段，既有一定的老本可吃，又面临转型压力的时候，老板的注意力就会产生一定的游移。虽然没有出现一些媒体渲染的“50％的中小企业停产亏损”那样的结果，但是由此带来的隐患不容忽视。
老板“不在状况”使得企业在同质化竞争中转型乏力。这家企业所在城市的混凝土生产同质化竞争加剧，去年已经出现供大于求的状况。随着国家宏观调控政策的“落地”，当地政府也下调了房地产开发的增幅。即使在近期内混凝土需求不至于萎缩，但是从中长期来看，企业必然存在着产品的转型、升级问题。并且这家企业成立5年，设备超负荷运转，需要进行设备更新或者技术改造。如果追加投资，能否如期收回存在相当的变数。而投资于新兴行业或者其他较有盈利前景的领域，对于老板来说似乎更为有利。基于这种考虑，老板心有旁骛，对当下的企业不大可能追加投资，转型乏力是一个不争的事实。
老板“不在状况”使得企业在怠速运转中管理漏洞扩大。这家企业的老板并非不心痛自己的家底，而是因为过去的投资基本收回；面对眼前的成长瓶颈，老板已经不抱什么希望，只要能够维持下去就行。这样一来，企业虽然能够勉强维持下去，但是在怠速运转中缺乏凝聚力，管理中出现漏洞也得不到及时的反馈，会进一步加大经营成本。比如这个企业在水泥收购环节把关不严，到年底结算时才发现，收购环节账面上的数量远大于和实际使用的数字，等发现问题时，严重的损失已经形成。如果再出现安全和质量上的严重事故，将会直接把企业送上不归路。
老板“不在状况”有可能导致宏观调控的目标难以实现。企业遭遇成长瓶颈，虽然会影响到老板作为企业家的成长；但是对于他们的个人收入影响并不大。老板“不在状况”现象本身就说明，他们的收入渠道已经实现了多元化，完全可以做到“堤内损失堤外补”。但是对于一般员工就不一样了。员工的工资中提成的部分占有较大的比例，公司业务量减少，他们的提成就会减少，收入立刻就会降低。在这种情况下提出长工资的要求，老板根本不会予以考虑。于是关键员工就会考虑跳槽，反过来导致业务量的下滑或者成本的增加。企业的不景气，也会影响到地方经济的增长。
破解管住老板的难题
应当承认，在经济转型的压力下，对中小企业提供产业升级的融资保证必不可少；但是老板“不在状况”的事实告诉我们：提振企业家精神更为重要。实际上，作为曾经有所作为的中小企业的老板，大多属于先富起来的一部分人，个人一般都不差钱。在应对企业成长瓶颈的时候，更应当强调自己的社会责任，而不是在经济转型中进行新的一轮投机。从这个意义上讲，提振企业家精神有待于公司治理的“升级”，重要的是管住老板。
第一，董事会应关注经营过程，防止消极接受即成事实的局面。董事会的工作重点无疑是制定战略，但是如果片面强调只要结果不管过程，很可能是不能忠实履行职责的表现。对于“兼职”的董事长或者董事来说，制定出一个经营指标要经营班子去完成，是一个最省事的办法。因为这样董事长或者董事平时可以放心做自己的事，对于公司的利益可以坐享其成；然而这同时起到了在其位不谋其政的示范作用。因此这种现象必须予以改变，董事会应当在关注经营过程当中掌握信息，对战略进行及时修正，监管经营班子尽职情况。
第二，股东应当在履行高管职责与使用经理人之间做出决择，以促进管理水平的提高。中小企业在创建初期，部分投资者往往也是创业者，他们分别担任公司高管职务，无论决策还是执行，效率都比较高。但是当企业发展到一定程度后，这些高管的管理水平就暴露出一定的短板，引进职业经理人是必要的。尤其是当高管作为投资者的关注点转移时，引进职业经理人更有助于实现多赢。股东应当在履行高管职责与使用经理人之间应当做出决择，以便扬长避短，而非力图鱼与熊掌兼得。
第三，对相关主体的利益进行整合，保证现有公司有望分享企业成长的成果。适应宏观经济结构调整的需要，及早对公司转型进行布局是必要的；但是应当一方面考虑公司现有经营状况与转型布局之间的内在联系，不能形成两张皮；另一方面，不能简单地以另铺摊子的形式各行其是。可以考虑设立转型开发部，以公司的名义统一进行市场调研和筹建新的经营机构。同时对公司高管参与的关联实体进行整合，发挥现有资源的潜在优势，为更多的员工提供更大的施展抱负的舞台，不至于让他们在企业转型中产生失落感。
第四，高管应当放弃用管理模式代替实际管理的侥幸，守住和弘扬创业精神。企业从草创到正常运转，并非代表经营管理可以按部就班不出问题。老板“不在状况”，一定程度上就是基于这样一种假设：只要把制度建立健全，按照既定的模式要求员工就可以了。实际上企业文化也是老板文化，如果老板不能尽职尽责，就很难对员工进行严格的要求，再好的管理模式和企业文化的策划都会在执行中走样。因此，老板有必要保持创业时期的那么一种精神，下决心与员工共进退，坚持以人为本，以便在经济转型中更好地完成“鹰的重生”。
