很多管理者信奉物竞天择，适者生存，竞争是使企业脱颖而出成为行业龙头的必要途径；也有的管理者认为竞争容易导致低水平的重复，最终不但企业倒闭，整个行业也会受损；甚至还有些管理者认为，即便是有了竞争优势，企业也不能长期保持，毕竟现在的竞争是越来越激烈了，所以消极对待，最终企业日落西山。
经济学通过将社会的经济现象通过数学模型的形式反映出来，能够起到很好的概括作用，但区区的几个变量很难解释社会中复杂的状态，因此与现实相差甚远，很难对实操起到指导作用；而管理学中的案例教学虽然丰富多彩，针对性较强，能够引起人们的深思，但是这种以点带面的做法没有能够起到很好的概括作用，寄希望于一个案例就能指导企业未免有些以偏概全，不能全面综合的考量问题。还有一些研究建立在一段时间、一些企业的基础之上，也就是类似于计量经济学中的面板数据，但是也不能摆脱那个阶段的一些现象，时过境迁，还是带有很大的局限性。
我曾经写过一篇文章，“中国企业，不乏战而少略”，讲的是中国管理者容易将一个原本美好的东西学走神，只看重形式而忽略本质。他们普遍对“竞争”这个词存在一个误区，以为竞就是相互厮杀，以为争就是尔虞我诈。其实，将战略简简单单看作为竞争，战略就失去了它深思熟虑，与众不同的一面。翻开那些中国企业的战略规划报告吧，一个用烂的句子基本出现在每一份报告中：“到XXXX年，实现销售额XXXX的规模，争取XXXX，进入国内同行业前X（这里要是不填一个1-3，都不好意思跟人打招呼）”，仿佛只有这样，才能配叫战略，也只有这样，才能证明企业的强大。其实看看世界500强中的中国企业，有几个是真正强大的，它们说的只是规模，有本事你们说一下利润除以总资产的值（资产报酬率）试试。
其实，规模不能代表一切，战略的本质是制造差异，是与众不同，是创造价值，是创造客户。它只解决一个本质的问题，就是如何保持自己独特的价值所在。战略可以是很多方面，它既可以是一个企业为实现独特的愿景而采取的一套方案；也可以是在与对手博弈中灵机一动的偶然想法；还可以是一套心思缜密的逻辑推理；更可以是所有人都犹豫时你那大胆的向前一迈。战略既是创造，同时也是取舍。不能推陈出新，很难称之战略；无法果断取舍，执行可能失败；缺乏动态眼光，持续性得不到增强。这就要求战略首先就是差异化的思维在动态的过程中去做出一定的取舍。
很多管理者在做战略的时候往往喜欢用精准的数据，缜密的逻辑进行量化的分析，认为只有如此，才能精确，才叫科学，才可放心。其实，他们往往不知道，这些都是再利用过去的事情在推断未来，未来基本不可能按照过去的数据进行拟合，况且数据来源的准确性还大打折扣。既然是这样，为什么我们还乐此不疲的创造着大量的模型与工具呢？有没有想过你从一个庙里（或者道观）路过的时候，“施主，我看你…”。以下的不用介绍了，不管你是否迷信，你都有想听下去的冲动，尤其是当你觉得过去的一些事情被其“说”中了的时候，对其表述的未来也将深信不疑了。研究者都想创造一种这样的工具，将过去的数据在右边一输入，左边立即得出一个结果。“谢天谢地，我们再也不用担心了，因为我们用了科学的预测手段！”
战略不知道从何时起，成为了一个泛滥的词汇。发展壮大企业，销售量、资产、利润等增加称为“成长型战略”；方向不变，保持现有状况叫“稳定型战略”，或是“防御型战略”、 “维持型战略”；如果企业恶化，不得不缩小生产规模，取消部分原有业务；美其名曰“收缩型战略”或“撤退型”战略；就连买了一家或几家公司，也要被冠名“并购战略”。前（后）向一体化战略、多元化战略、密集型战略（又分为市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略）、暂停战略、不变战略、维持利润战略、扭转战略、剥离战略、清算战略等等战略真实数不胜数，眼花缭乱。
刚才谈到，战略的本质是制造差异。可是纵观现在的企业，真正能做到持续不断打造出动态差异的能有几家呢。你规模，我也扩张；你降价，我也促销；你减少成本，我也消减开支；你名列前茅，我也进入三甲，这些都是在比拼着相同的元素，相同的做法，前提已经承认了与其它企业的同质性，陷入了“战”，而毫无“略”可言。有一个笑话可以形象的说明一些问题，一个犹太人在某高速公路上开了一个加油站，过往车多，生意越来越好，这时来了第二个犹太人，人多了总要吃饭喝水吧，因此开了一家餐馆，周围更加热闹了，第三个犹太人想着既然高速路停车了，肯定有人会顺便购物，必经仅仅餐馆满足不了全部需求啊，就开了一个超市，这片变得更加繁华。再看看另一条高速路上的中国人，开了一个加油站，生意不错，第二个中国人一看眼红了，我也开个加油站，无数个加油站扎堆开了起来，形成了“加油站过剩”的局面，所有经营者最终一起吃了恶果。好“战”只会让人盯住单一的表面，而“略”才能带来真正的价值。同一个行业的人们，现在正在听着同样的建议，用着同样的 标准，做着同样的规划，这样下去的后果就是低水平反复建设，就是不断的出现产能的过剩，再也没有差异可言，企业间的囚徒困境正给行业带来灾难，行业内的利益相关者也终不能独善其身。
李连杰饰演的《精武英雄》里，有这么一段经典的对话，陈真和黑龙会会长船越比武后，船越问他搏击的目的是什么，陈真说只有一个目的，即击倒对方。船越却告诉陈真他错了，击倒对方最好的办法是用手枪，而习武的目标是要将人的体能推高到极限。其实做企业也是一样，竞争的目的不是整垮其他企业，不是你死我活，不是打败对手，而是寻找差异，找到合适自己的位置，满足客户的多样的需求，挑战自身资源能力利用的极限。可惜，要想打破惯性思维是件很困难的事情，何况从小我们受到的教育，也就是在一个标准化没有差异的环境下如何竞争，只有标准答案，只有争战。
这个社会，是一个多元化的社会。尤其是随着现代社会的发展，这种多元化变得越发明显，一龙生九子，九子各不同，何况全世界60多亿人口，哪怕是一个极小的细分领域，也有着无数的需求等着我们前去发掘，所以没有最好，只有更好。争做行业第一的做法有些荒谬，说A企业规模最大，B企业笑了；说B企业销售业绩最高，C企业笑了；说C企业利润最足；D企业笑了；说D企业客户口碑最好，E企业笑了；说E企业专利最多，F企业笑了；最后来个G企业，把他们都收了。其实无所谓什么最不最，只要努力创造价值，营造差异，付诸行动，企业就能迈向成功。加入还是为自己设定一个“最目标”，那必将从开始就给自己套上了一个永无法打开的枷锁。
竞争，这个词在经济学中并不陌生，完全竞争市场的假设之一就是各个卖家提供的物品大体上是同质的，因为同质，没有什么理由能够让他们能够定出高价，整个行业将进入零利润均衡，厂家得不到超额利润，顾客也失去了产品的多样性。真是可怕的“同质”啊，因此，企业一定要有自己的特色，特色的理念，特色的产品，特色的服务，这样不但能够使得企业摆脱自身的困境，也能给整个商业环境带来更大的改善。现在的管理者却毫无特色而言，由于人的惰性，他们都希望找到一个不用费心思的模版，一个能将问题简化的工具，企业如此，帮助企业规划的机构亦是如此，“拿来主义”、“快餐文化”、“一招制胜”等成为当下企业的时尚。
战略，需要回归它的本质—差异。
