作为世界经济的热点地区，中国吸引了众多国际先进企业入场竞技，这大大加剧了国内市场竞争的激烈程度。而发展中的本地公司想要在严酷的竞争中胜出，就必须使出浑身解数，采取多种竞争手段，比如新的商业模式、灵敏的市场嗅觉、高效的决策效率、系统的流程管理等。除此之外，了解本地客户、利用适当的细分策略和目标战术变得日益重要。
客户细分的必要性
客户细分的目标是更好地了解客户并满足客户需求，以此提高公司的赢利能力，推动收入的增长。在促进收入增长方面，客户细分的影响最为显着，因为它能够帮助增加客户数量、提高每个客户的销售额以及提升客户生命周期价值。此外，它还有助于资源合理分配，使成本更经济地为细分客户群提供服务。
今天，客户细分不再是一个简单、静态的营销技术，它是公司了解并管理客户组合的工具，为公司关键决策提供信息和指导，是成功的企业开展业务的核心内容。在一份 IBM 对北美 120 名参与者所作的调查中，77% 的人提到客户细分是他们拓展市场战略的重要部分，97% 的人依赖客户细分制定发展战略。
图1中提到的问题，眼下正在困扰众多的中国企业，因为竞争激烈的市场不再容忍企业出现代价高昂的营销错误、低投资回报率（ROI）或者客户吸引力有限的市场拓展计划。本文将以中国市场特征为基点，结合相关最佳实践，为中国企业提供一个客户细分的完整视图，帮助企业更深入地了解并服务于它们的客户。
中国的客户细分推动因素
不少中国企业已经开始尝试在它们的业务中引入客户细分。IBM分析认为，以下四个关键驱动因素促使这种转变的发生。
中国各地区的高度多样性。中国市场以其五十多个民族、80种方言和悬殊的地域差别，在经济发展、消费结构和消费者行为方面表现出了显着的差异。过去，许多跨国公司都将重点放在大城市（如北京、上海和广州），不过，现在许多公司正在向二级和三级城市渗透，并正在进入西部。很明显，这些市场是完全不同的，各个公司必须针对每个特定的市场修改它们的产品和战术。
向国外竞争者开放市场。中国全面开放市场在即，为了应对可能出现的激烈竞争，中国的公司开始探索将客户细分作为提高竞争力的一种方法。客户细分对所有行业都适用，但对于金融和电信行业尤其紧迫。随着越来越多的中国商业银行争相推出理财产品，激烈的竞争使银行不得不提高产品许诺的回报率水平，从而减少了银行自身的边际利润。在这样的环境下，成功地确定最有利润的目标客户群并为之提供服务能够为银行带来关键竞争优势。
中国消费者日趋成熟复杂。客户细分的另一个推动因素就是中国客户自身的需要。中国消费者在产品与服务方面有非常多的选择余地。要想在这个繁杂的环境中成功地获得客户，企业就必须使用客户细分，形成并管理更强大的客户关系。
成熟行业内竞争白热化。对竞争十分激烈且公司必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言，客户细分被更广泛使用。例如，随着各个大城市的移动电信市场逐渐饱和甚至达到增长巅峰，移动运营商不得不将业务重点放在改善客户关系上。
有效细分的特征
尽管各个公司可以使用所有最新发展的技术、复杂的计算方法和客户关系管理（CRM）功能，有效细分的基础仍然是彻底的业务分析以及三大关键组成部分——细分的特征、时间和赢利能力。
组成部分1：细分的特征。细分类型的范例包括各种特征，如需求、生命阶段、行为偏好、人口数据、态度、赢利能力和生活方式。IBM在北美的公司调查中发现，差不多3/4的公司使用多维度的客户视角。采用多维视角意味着可以全面地了解客户的情况：他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买。尽管所有的公司都可从客户的多维视角而不是一维视角中受益，但是每个细分类型的权重或者重要性因业务和行业的不同而不同。
组成部分2：时间变量。时间变量是十分关键的，因为它显示了客户及其购买阶段是如何随着时间的变化而变化的。它可以帮助企业在正确的时候通过正确的渠道获取正确的客户。一家公司仅仅了解“应该针对哪些客户”以及“客户会有多大的购买量”是不够的。有效的公司必须利用细分回答这些问题，即“在哪些时候，应该针对哪些客户”，以及“客户的购买量有多大，客户多长时间会进行一次购买，客户最近什么时候会进行购买，客户处在哪一个购买阶段，客户会选择哪个渠道进行购买，预计会有哪些购买倾向”。这样，公司可以跟踪客户的成长和变化，从而确定出选择的时间点——客户在他的一生中购买方式发生变化的时间。
组成部分3：赢利能力。有效的细分必须同时是定性的和定量的。如果希望在细分的基础上进行准确的决策，公司必须衡量多个层面上的赢利能力，包括个体、子细分群、细分群和总体客户组合。在选择赢利能力衡量标准时应该注意，企业应该确保选取的衡量标准能够准确、全面地反映所评测的内容。例如，仅仅依赖每个客户带来的收入数字可能会造成误导；购买额相同的客户在低租金的零售场所可以为企业带来利润，但是在高租金的零售场所却会无利可图。企业必须确保衡量标准具有全面性。
三个组成部分的交互作用。考虑到客户的全部变化形式，即细分特征、时间和赢利能力交互作用的情况，并针对客户的变化模式采取行动，能够使公司先于竞争对手在客户选择的时间点（即购买习惯发生变化的时间点）上采取行动并赢得客户，从而获得持续的价值增长。
为了避免失去重要的商机，企业必须改变“每年一次”或“从不”跟踪客户情况的做法。当然，跟踪客户的最佳频度因行业、细分用途和客户交互性质的不同而有不同。例如，金融服务公司会定期、频繁地通过多种途径与客户进行接触，跟踪频度可从每天一次到每月一次，而零售包装公司与客户的交易次数很少，所以，将监控客户变化的频度确定为每个季度一次到每年一次通常是最合理的。无论如何，一个公司如果密切关注客户就会取得成功。
将客户细分融入企业运营
中国的企业是如何利用客户细分的？如果一家企业因为拥有客户关系管理（CRM）系统就觉得可以松一口气的话，那就错了。拥有CRM系统是一个好的开端，但这还不够。在北美，实施了CRM解决方案的公司中只有17%的公司使用市场营销和客户分析应用软件，这些应用软件有助于确定客户的赢利能力和细分，改进客户信息管理并能自动进行有针对性的销售活动。要记住重要的一点，技术支持虽然十分关键，但它只是有效的客户细分所需要的几个组成要素之一。
推动核心业务战略。客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一，也就是说，企业在战略制定的整个流程当中，坚持使用客户细分来确保公司向能够吸引客户的方向发展。
改进战略举措。细分结果可用于确定重点战略机会并提供指导。例如，一家总部在中国台湾地区的大型电信公司面临着新订户数量下降的问题。为了缓解这种客户不稳定情况并留住能够带来利润的客户，该公司使用了各种数据挖掘模式、数据提炼软件和数据库，并采用扩展的行为细分模式对其客户群进行了细分，使用的变量包括人口统计信息、需求分析信息等。选择这一细分方法的关键理由是，因为它直接地将各种变量与客户的收入贡献（钱包份额）联系在一起。该公司针对每个细分客户群制订了对应的营销计划。
优化组织机构。索尼公司使用客户细分设计了全新的组织机构。在 2002 年初，为了更好地了解客户并为其提供服务，索尼公司按照客户细分结果在内部和外部进行了机构重组。新的组织结构按客户群细分，比如富裕客户、初级客户、年长客户、SoHo客户、年轻的专业人士及丁克家庭、家庭客户以及年轻客户等，目的在于使公司能够更好地根据客户的生命阶段、偏好和需要，提供有针对性的产品与服务。这一转变影响了管理层职位以及该公司所有部门的市场策略，包括营销、产品开发、零售规划、广告和客户忠诚激励计划。
客户细分路线图
对于希望开始进行客户细分的中国公司而言，这项任务是十分艰巨的。IBM基于多年来为客户提供IT咨询服务的经验，总结出一个实施客户细分的路线图，该路线图将帮助企业分步地、迅速地取得客户细分的成效。
策略。细分策略是实施客户细分的基础，它帮助企业了解细分的目的、细分如何支持公司总体战略以及实施细分的组织必须具备的能力。公司需要了解必须获得什么类型的客户数据，如何使用这些数据，快速评估公司当前拥有的数据及其与数据需求间存在的差距，从而制定数据收集策略。
大部分中国公司不是缺乏客户数据，就是所取得的客户数据不准确、不完整。不过，这不应该妨碍使用简单的分析工具来进行突发情形的细分分析。公司可以从基于人口数据特征的细分入手(组成部分1：细分的特征)。在获取了更多的关键客户信息后，公司可以改进它们的细分策略，运用更为复杂的模型和多个变量分析来确定最有价值的细分客户群，这同时也结合了组成部分3：赢利能力。当公司更为成熟后，可以结合行为分析和不同时间点的客户变化形式，进行更复杂的客户细分(组成部分2：时间)。定期回顾和修订细分策略有利于公司不断根据自身能力的提高，将初步的细分策略发展成为能够为公司带来高价值的细分策略。
组织和流程。制定了细分策略后，公司必须建立细分工作的支持部门和流程。需要定义的流程包括发现和取得客户深入信息，分享该信息，并在公司范围维护这些信息。另一重要内容是在公司内部发展适合的技能组合，这不仅仅局限于市场和销售部门。成功的客户细分和管理要求公司的每一个员工都学会如何利用与客户的所有交互作用来增进对客户需求的理解，同时将这些客户信息在全公司范围进行分享。
当客户细分更深地融入公司运营时，公司应该改变组织结构，使高层管理人员 “拥有”细分客户群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩阵式管理模型可能更为普遍，产品经理负责产品的营销，同时与高级管理人员进行协调，后者则负责向特定细分客户群提供产品组合。
技术基础。为了支持详细的客户分析，公司应该开始构建客户分析数据集市(customer analytical data mart)。全面的客户数据最终将由数据仓库提供，公司可以利用所有可获得的客户信息，来推动对客户的了解以及设计适合个别客户需要的各种活动。
数据集市建成后，公司应该开始引入复杂的分析和预测模型工具，利用内部收集的数据和外部数据源，确定最有价值的目标客户，并积极测试和挖掘尚未得到周到服务客户的潜在价值及数据关系。
随着客户细分日益与销售和市场营销活动集成在一起，公司可以考虑引入管理层指标板(management dashboards)，以便跟踪细分策略状况。例如：营销活动的跟踪结果报告、渠道销售报告、细分客户群销售报告等，这些报告全部可以通过管理层指标板在用户计算机上获得。
需要特别指出的是，出于资金的限制或时间上的考虑，企业可能需要分步实施客户细分策略。比如针对企业的某一个产品或在某一个地区作客户细分，以便在最短时间内获得明显成效，并将取得的收益和经验投入下一个阶段或项目的实施，这种滚雪球似的发展模式最终会使客户细分策略在整个企业推而广之。
结论
有效的客户细分对企业取得成功的贡献远远超过制订下一个市场促销方案。全面、动态、多维的方法可以帮助中国企业更好地了解它们的客户，并使其能够充分地利用这些客户信息。企业不仅要在市场营销的范围内，而且应当在整个公司范围内对客户信息加以应用，并使之成为公司战略和决策制定不可分割的部分。
