当前出现的中小企业生存困难、倒闭日渐增多等问题，虽然并未形成大规模的倒闭潮，但实际困难却超过中小企业在2008-2009年金融危机时的劫难。中小企业的困难折射出中国传统制造业的困境。
制造业企业的困境
首先，出口退税率下调，人民币不断升值，挤压了企业的利润空间。2007年，财政部和国家税务总局发布了《关于调低部分商品出口退税率的通知》，降低或取消了多项商品的出口退税率，纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等劳动密集型商品的出口退税率普遍下调了3%-8%。2005年以来人民币对美元的持续升值，对于日渐艰难的出口企业来说无异于雪上加霜。
其次，原材料价格上涨，新劳动法生效，企业成本不断上升。2010年，我国原材料、燃料、动力购进价格上涨9.6%，制造业所需的大部分生产资料都有不同程度的上涨。随着2008年新《劳动法》的实施，用工成本不断上升。据国家统计局统计，2009年我国工资总额同比上涨14.16%。生产成本与用工成本的增加使制造业企业不堪重负。事实上，中国劳动力成本优势的弱化，已促使一些跨国公司开始将劳动密集型产品的加工基地转移至印度、越南、泰国等成本低廉的地区。
再次，企业融资困难且成本高，缺乏生存和发展最重要的资金基础。在当前的宏观调控形势下，有限的贷款规模难以满足广大制造业企业正常的融资需要。以广东省为例，据不完全统计，广东民营与外资制造业企业上百万家，潜在的资金需求达2万多亿元，而银行仅能满足40%的资金需求， 95%的制造业企业缺乏资金。此外，持续加息也加重了企业的融资成本。
最后，OEM生产方式的固有风险突出，附加值低，易受冲击。外包商控制着品牌和分销渠道，OEM 企业基本处于技术和市场在外、生产在内的境地，这种只求规模效益的盈利模式是不安全的，一旦国际环境出现动荡，OEM 企业将最先受到冲击。此外，因处于生产链上附加价值最低的生产制造环节，OEM企业的盈利能力低下，难以经受原材料价格和市场急剧变化的冲击，经营风险增加。
鉴于上述问题，传统的低附加值、缺乏自主品牌与技术含量的制造业企业，面临资源紧张、成本上升等问题，迫切需要寻找新的发展路径。
转型升级的空间
尽管我国制造业面临诸多困难，但仍然可以从一些方面找到升级空间。
从地域差异来看，大陆企业与台湾留守企业之间存在明显差距。台湾的传统制造业企业在大陆经济开放后陆续外移，20世纪90年代中后期，台湾的制鞋业、电扇、五金零件、自行车、纺织等劳动密集、附加价值低的制造型产业几乎整体外移。经过10余年的发展，两岸自行车、纺织业的整体绩效差距均达6倍。
从产品价值来看，产品组装与关键部件存在很大的价值差距。目前，许多产业的关键部件被外资掌控，中国制造业企业在制造业产业链中仅赚取组装的价值。以售价499美元的iPad为例，平均成本仅为260美元，中国仅拿到11.2美元的组装费。空调压缩机、平板电脑显示屏等核心部件可达成品总成本的30%-40%。由于中国企业不掌握核心技术，难以快速更新产品以降低成本，直至2008年，国内仍没有一家企业能够生产出变频压缩机。美的与东芝、格力与大金在2008-2009年进行合作后，变频空调在中国才进入普及阶段。直至2011年，国内第一大空调厂商美的电器(000527,股吧)的部分变频压缩机，仍然向东芝采购。
从企业职能来看，加工制造与生产服务的价值存在明显差距。除了产业链上重点研究领域的研发、制造和营销外，生产服务是能够为制造业企业转型升级带来足够价值空间的重要环节。在电梯、汽车等产业领域，生产服务占产业利润50%以上。日本的电梯巨头每年依靠5000台的定单依然可以生存下来。汽车业中生产服务利润空间是销售或零部件制造的2-3倍。
由此可见，中国制造业在地域分布、制造业产业链以及整个价值链中都拥有很大的升值空间。
转型之路
根据2006-2011年对台湾的台南科学园区、工业技术研究院及十多家代表性的制造业企业以及珠三角几十家企业的调研，笔者总结了制造业企业转型升级的十大路径。
路径一：认识传统制造产业的新特点和新需求，重新定位市场，实现整体的转型升级。随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求。例如在台湾，自行车从传统的交通工具升级为高端的健身、休闲用品和家庭玩具。同时，传统产业与新技术结合成为高新技术产业，如台湾的衣服、布料等纺织品，已从生活基本用品，升级为集防臭、抗菌等多功能为一体并具高科技含量的用品。通过研发、制造、营销等环节的重新定位，提升品牌价值与附加值，企业实现了升级。
路径二：从替代进口产品到替代跨国公司在华生产的产品，再到国外市场替代跨国公司产品，实现转型升级。海尔、格兰仕、长虹、中兴通讯(000063,股吧)都是沿着这样的路径实现了技术创新和自主研发，从而实现了产品的转型升级。以空调行业为例，我国空调行业的整体转型升级主要分两步走，第一步，从替代进口产品，到替代跨国公司在华生产的产品。2009年，LG的市场占有率仅为2.18%，东芝、三洋、日立等外资空调品牌也都遭落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%；第二步，到国外市场替代跨国公司产品。目前，我国的空调产量占全球产量的70%，已出口到200多个国家和地区。通过实施主动跟随的战略，模仿进口商品和跨国公司在华生产的产品，在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过三种替代路径实现企业转型升级。
路径三：借助行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业的转型升级。20世纪90年代以来，通信技术和计算机技术迅速发展，行业边界趋向模糊，产业融合成为发展趋势。信息产业领域的微软、英特尔、IBM不约而同地走向产业融合升级路径。随着玩具行业与体育、教育、传媒、IT、动漫等多个行业相互渗透，不少传统玩具厂商推出了新产品并建立了新渠道和新模式。比如，龙昌国际将传统玩具与电子产品进行融合，无线电遥控玩具占公司营业额57%。奥飞动漫(002292,股吧)将动漫设计与玩具生产结合，广受市场欢迎。哈一代玩具公司主要利用连锁超市的渠道融合，同时为一汽大众等大品牌企业提供毛绒玩具产品。
路径四：通过技术积累和能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现产业的整体转型升级。许多产业的关键部件被外资掌控，突破关键部件壁垒与限制已成为企业转型升级的一条重要道路。比如，鲁冠球在上世纪90年代就提出，万向要抓关键零部件、关键工艺的投入，而一些初加工的工序则转移出去。台湾自行车厂商也积极自行研发设计与生产关键零部件，其材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤维，重量由原来的30公斤降至目前的7公斤。台湾新竹科技园和台南科技园的主导产业由早期的系统开发逐渐迈入关键零部件的生产制造，并产生了集群效应。
路径五：加大对生产服务的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。欧美发达国家的旧车交易、售后服务和新车销售的利润为3:2:1；日本电梯巨头每年依靠5000台定单生存，主要原因在于电梯行业的更新和改造需求很大。可见，对于一些行业，尤其是市场相对饱和、后续维护要求较高的大宗耐用消耗品行业，售后服务具有很大的发展空间。因此，这些行业可以从传统营销向生产服务进行延伸，提升附加值。
路径六：降低投入与消耗，提升环保标准与附加值，实现转型升级。低碳经营并不是只有投入，没有效益。广州互太纺织（印染有限公司）通过使用更节能环保的染色机、无磷化采购以及制定行业环保标准，实现生产成本下降近5%，节能项目的直接经济效益达每年3500万元。台湾宏远（宏远兴业股份有限公司）通过节能减排和生态环保产品创新实现了转型升级，2009年毛利率提高到20%，燃料成本较2008年减少39%。
路径七：利用战略联盟和大企业的带动作用，实现产业集群内制造业企业整体的转型升级。产业集群为自主创新、完善产业链提供了很好的平台，利用战略联盟和大企业的带动作用，将加速推动制造业企业的技术创新。2003年，台湾自行车产业协进会A-Team成立，台湾自行车产业三大厂商中的“巨大”和“美利达”与零部件厂商形成中心卫星体系。A-Team厂商绩效明显优于非A-Team厂商。一方面A-Team厂商单价比同行高140美元（A-Team单价350美元：同行单价210美元），另一方面A-Team成员有95.2%是以自有品牌进行销售，而在全行业仅有55.46%的企业如此。
路径八：统筹国内外两个市场，以OEM（代工生产，Original Equipment Manufacturer）、ODM（代工设计，Original Design Manufacturer）、OBM（建立品牌，Original Brand Manufacturer）并存的方式，实现企业转型升级。OEM企业要扭转利润空间日益缩小的困境，可以把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向“微笑曲线”两端延伸，从OEM转型升级到ODM甚至OBM。比如，东菱凯琴与佳士科技(300193,股吧)在国内市场的做法均为“天生的OBM”。但在海外市场，东菱凯琴是从2000年开始涉足ODM，至今并未开展OBM业务，路径是“OEM→ODM”。佳士科技从2007年启动“品牌转换”，换上自主品牌“JASIC”，OBM业务比例攀升至70%，路径为“OEM→ODM→OBM”。对国内外两个市场，可以采取三种不同方式实现转型升级，分别是从OEM向ODM升级、从OEM向OBM升级，以及OEM、ODM、OBM并存。
路径九：通过分拆重组，以OEM、ODM、OBM并存的方式，实现企业转型升级。对于大企业或企业集团，利用分拆重组，将母公司分解为若干分立公司，从而将不同的业务分开并设立专门的机构来管理。OEM、ODM、OBM并存的方式，既延续了企业在OEM制造方面的优势，也顺利实现了向ODM或OBM的升级。比如，宏以代工起家，自创品牌，2002年通过分拆重组形成两个独立的OBM（Acer宏电脑、Benq明基电通）和OEM企业（Wistron纬创资通）。
路径十：收购OBM企业品牌，获取战略性资产，实现企业跨越升级。我国企业起步较晚，缺少技术、品牌、管理、服务等战略性资源，采取跟随战略将处于被动局面，为此可以通过在某些产业或技术领域实施并购，获取战略性资产，实现企业的跨越升级。台湾美利达在2002年并购美国自行车第一品牌Specialized 48%的股权，又通过与德国品牌Centurion合作，获得后端研发，目前其自有品牌销售收入高达90%以上。2000年万向通过收购LT公司、BT公司和麦可公司获得渠道与品牌。台升通过收购英美国家高端品牌等方式，实现了OEM向ODM和OBM的升级。
由此可见，尽管中国传统制造业目前面临前所未有的挑战，但转型升级之路是宽敞的。企业只要根据自己的特点选择合适的升级之路，就能够获得新的机会，创造出新的辉煌。
