企业软实力对资源的整合，是两条链子合并运行的，一条是“顾客–员工–顾客”的价值链，另一条“顾客–员工–资源”的创新链。两条链子的融合，也就是正“金字塔”与倒“金字塔”的无缝对接，将顾客的价值需求转化员工的价值创新，再将员工的价值创新填补顾客的价值需求，如此循环反复，推动企业在持续的价值创新中不断进化。
蒸汽机的发明，使人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”，计算机技术推动了第三次浪潮，电子商务促进了全球经济的融合。这都是由于趋势、知识、创新等元素高度融合所导致的。从工业经济时代的短缺经济、产品导向，地域竞争，相对稳定的状态过渡到了新经济时代，体现出过剩经济、客户经济、全球化竞争和快速变化的特点。从标准化到个性化，从大规模生产到大规模定制，从成本优势到创新优势，从多元化到核心能力的凸现。这些都是工业经济时代和新经济时代的明显差异。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在以客户为中心时代，创新是企业生存发展之本。如何能够敏锐洞察市场先机？让企业的价值链快速响应客户？毋庸置疑，信息技术已经成为企业发展所需要的一项重要战略，企业通过这项战略，不断融合自身的业务和管理，从而形成了可执行的流程，在企业中自然流转，达到响应。
资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，如经济全球化、信息化、知识化趋势等，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创造所显现的微观方向，如因技术进步和消费者需求变化所引发的价值转移等，这是从市场中或消费者那里直接获得的。资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。
与传统的商业环境相比，现在企业面临的外部环境发生了颠覆性变化。客户的要求越来越高，客户的需求个性化导致市场分化，财富向少数人手中集中，收入差距加大，市场分化明显。技术变化快，IT和通讯技术改变了传统商业模式，不稳定的难以预测的需求，不断变化和扰动的市场(新的因素造成市场扰动加剧：金融、产业周期、产品技术)，市场的经济周期、冲击和不确定性，全球化趋势使跨国企业市场互相渗透，全球分工，优势互补。竞争越来越激烈，市场上产品的饱和程度高，大量替代品的出现，各国各地区贸易壁垒，随着加入WTO，加入国际市场竞争，国内国际市场向所有竞争者开放。
很多公司都声称客户至上，但是却不了解客户的真正需求，特别是自己提供的产品和服务能为客户创造何种价值更是心中无数。因企业软实力缺失而导致这样的盲目经营，很难引起客户的共鸣与认同，也无法建立良好的客户关系。只有准确及时把握客户的价值诉求，推动客户的发展，才能实现企业的繁荣。为客户创造价值是世界级公司的成功法则。
GE以管理闻名于世，如何利用GE宝贵的管理经验帮助客户成功？1999年GE的金融部门推出了“ACFC”活动，即：atcustomerforcustomer(立足客户、服务客户)，由GE的管理专家免费为客户进行6Sigma的咨询、培训、实施辅导，结果有40%的客户参加了这一活动，并取得了明显的成效，这些客户因此与GE金融部门建立了战略伙伴关系。现在“ACFC”已成为GE的新口号，扩展到整个集团，成为GE营销的一个标志。
世界500强之一的瑞典利乐(TetraPak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对中国产业链下游“软件”环境差的状况，在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
杜邦公司每年都要免费为重点客户提供一些面料新产品，鼓励客户进行产品设计创新，并协助在全世界宣传推广，客户的成功带动了面料新品种的销售，形成了一种良性互动的合作营销。上海宝钢也采用了相似的营销策略，每年都要试生产200炉即6万吨钢板新品，免费提供给重点客户进行新产品开发，较好地实现了与客户的共同发展，如“一汽”红旗国产化，宝钢免费提供试验钢板，国产化成功了，订单就有保证了。
价值创新是企业软实力的最高形态，也就是说，价值与创新在企业软实力的本质上是不可分割的整体。价值链和创新链是企业软实力整合资源的两种流动形态，价值链侧重于信息流，创新链侧重于理念–行动流，二者高度融合就表现为价值链创新。
企业的价值链只是整个价值系统的一部分，企业的产品和服务最终成为买方价值链的一部分。因此，企业需要将自己纳入价值系统之中进行系统思考，在价值链的若干环节上比竞争对手出色，才拥有了自己的核心竞争力。为了保护企业的竞争优势不被对手轻易模仿，从而超越企业的“生命周期”，企业应当进行价值链创新。价值链创新有两种途径，第一种是价值链解构，即扬长避短，留强去弱，外包价值链的某些环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节。第二种是价值链整合，即通过整合技术、管理、资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，使原有的价值链变得更为有效，并能带来更大的价值。从资源–整合–利润这条价值链的关键环节就是整合。企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。企业创造价值的过程，可分解为一系列互不相同、但又相互关联的增值活动。在一些价值增值环节上，某企业拥有优势，在另一些环节上，其他企业可能拥有优势。在各自价值链的核心环节上展开合作，实现企业间跨部门、跨行业、跨所有制、跨功能的大联合，促使资金、设备、技术、人才等生产要素的合理集聚，促使彼此的核心专长得到互补，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。在整合中，合作各方都把自己最核心的资源和能力加入到价值链，各自的独特优势得以融合与加强，薄弱环节得以弥补和规避。在这种情况下，还使各企业的沉没资产得到合理配置与利用，而且能完成企业单独难以完成的任务，从而实现1+1大于2的价值链增值。
面对企业增长缓慢、产品和服务商品化以及全球性竞争的加剧，许多CEO都视创新为企业成功的重要途径。福特汽车公司总裁兼CEO比尔?福特(WilliamFordJr.)宣布：“从这一刻起，创新将是公司设定目标的指南针，并且公司将会视创新为核心的企业战略。”
无独有偶，通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特(JeffreyImmelt)也谈到了“创新势在必行”。他相信创新是企业成功的关键，也是企业将来投资的惟一原因。因此，通用电气正在实施一百多项“突破想象”项目，以求通过创新来促使公司成长。微软公司CEO鲍尔默(SteveBaller)也谈到“创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的惟一途径”。
然而，创新到底是什么？尽管创新已被摆在了CEO议程的优先位置，许多公司对于创新的认识还非常狭隘。他们认为创新仅仅是新产品开发或传统产品研发的代名词。这种短视将给公司竞争优势带来系统性的破坏，使同一行业内的公司日趋相似。由于对标活动，最佳的企业实践活动被复制。结果，同一行业内的公司趋向于借助毫无差异的能力和流程，为相同的顾客提供相似的产品，并且趋向于围绕相同的维度进行创新。
企业创新指的就是创造新价值，而不仅仅是开发新的产品。创新的意义在于为顾客(从而为企业)创造新的价值。因此，企业创新并不一定要求开发新的产品，只有顾客才能通过他们的钱包来对创新的价值进行评判。企业认为自己如何具有创新意识并不重要，重要的是顾客是否会掏腰包。
