管理意义上的度，是指管理者在管理活动中，支配、控制和影响被管理者思想、意识和行为的程度和力度。从系统的角度上看，企业管理可分为企业战略、企业结构、企业制度、企业文化、业务模式等方面的管理，虽然工作内容有差异，但共同之处皆在寻找最佳的磨合点，并把握住其中的尺度，使其遵循规律而不乏艺术性、业务流畅却不失严谨、目标高远而不脱离实际、创新不断而遵循制度规则。
专业化与多元化
就一般的发展规律，经营战略是企业成长的“导航灯”，而成长型企业又往往会在采用多元化战略中迷失自己。专业化与多元化是两个相悖的经营战略。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。它们各有利弊，专业化经营能够更好地实现规模经济优势，突出核心竞争力，使目标市场单一，易于细分化。但相对而言，其抵抗市场风险的能力较弱，技术创新风险高且市场容量有限。多元化经营的利弊正好相反，其最大优势是规避风险，把鸡蛋分在几个篮子里，无关联的行业和不同的地域经济发展周期各异，各产业间相互补充，可以使整艘航母渡过难关。但其规模经济的优势减弱，经营管理费用急增，需要投入巨大资金，且所有的优势必须在有效管理下才能发生效力。更深一层探究，多元化也有程度上的区别，产业数量的多少，无关多元还是相关多元，多元化的同时，地域的跨度，是跨省、跨地区还是跨国跨洋，实施过程中也有个度的把握。
专业化还是多元化，一直困惑着企业经营者。美国着名管理学家彼得·德鲁克指出：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。”那么，能否在专业化与多元化之间找到更合适企业经营的模式呢？实践经验证实：企业发展必须适度多元化经营。多元化战略伴随着危机与机遇，只有适度的多元化才能化解成长中的危机。适度多元化是一种文化理念，是中庸之道的现代诠释。
创新与制度
创新就是在企业中引入新的东西，可以是一种新的思想，一种新的方法或一种新的设备。它很像发明，也需要高度的创造性。创新是对旧有的一切所进行的替代、覆盖，创新是企业发展的内在要求，是保持活力和优势的最佳途径。企业管理中规则制度是给组织成员的行动设置范围，使得组织成员的行为受到一定的制约。制度是避免因领导者个人主观判断带来风险的最好约束方式，企业的规则制度是必须的，也是必要的。然而，过于教条的制度化管理又会使组织气氛沉闷，员工冲劲不足。监管力度过严，容易造成员工的抵触情绪，同时也缩小了创新空间，限制了创新施展的平台。俗话说，没有规矩不成方圆。所以，企业的创新和规则制度一样都不能少，关键在于度的把握，企业制度化管理必须把握住尺度。
有些公司拥有乐趣横生的环境，吸引了很多有抱负的能人。公司充满着“敢做敢当”的大无畏精神，它激励了员工的创造性，甚至常常是伟大的创意。但与此同时，公司的组织架构和运作缺乏规则约束，所以很多情况下它们并不能把握机遇，往往只能是昙花一现。人们把这类缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司称为“随机应变型组织”。它最大的特点就是拥有振奋人心的气氛，在这里新鲜的观点比比皆是，它们推动了天才解决方案的提出。正因为如此，此类组织中的员工往往过度消耗自己的精力，从而可能导致最终的崩溃。它们能留住好的人才，在财务运作上也能够非常成功；但是它们未能达到自己最高绩效水平，故需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。一方面通过流程的不断成熟来灌输管理规则和成功经验，另一方面让那些富于企业家精神的“牛仔”勇于投身需要拓展的新业务，它是一个很微妙的平衡。
几十年前死里逃生的经历至今仍让宝马公司刻骨铭心，这家当年差点被奔驰吞并的公司为何不仅能超越奔驰而且实现了多年的持续增长？其主要原因之一就是深度创新激发活力。现代企业的创新正在出现一个愈发明显的趋势：由封闭式创新转向开放式创新，外部资源参与企业内部创新的程度越来越高。如宝洁公司邀请消费者(客户)积极为公司的创新献计献策。宝马在网站上设置了一套工具包（toolkit）,让客户就宝马如何充分利用远程信息处理技术和车内网上服务等提供建言。宝马从使用该工具包的1000个客户中选择其中15个，邀请他们到德国慕尼黑与宝马的工程师进一步讨论，宝马最终采纳了他们的一些意见，让客户对宝马的创新参与度得到进一步提高。但是宝马很注意度的把握，一方面，它积极听取消费者的意见，另一方面又不囿于消费者的现实需求，因为它强调的是个性以及引领潮流。
集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管做出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，那就是上级的“失职”。集权与分权都有各自的优点和弊端，绝对集权和绝对分权都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范围，事物必然朝相反的方向发展。因此，要因时而宜地制定集权策略或分权策略，在一定时期内和一定的环境条件下，组织可以改变策略，制定最符合特定情况下的集权和分权策略，适时适度地采用集权或者分权能带给企业诸多生机与活力。管理学家法约尔在《工业管理与一般管理》一书中归纳了管理的14条原则，其中有这么一个原则——集权与分权，指明必须根据组织的客观情况，确定适度的决策权力的分配与集中的结构。
管理的精髓取决于度的把握
管理的实质是什么？实质就是寻找一个又一个度的平衡点。管理者总是在逝去的成功或者失败案例中寻觅适当的管理经验和方法，却常常忽视了在实施过程中对度的把握，以致于在同一个地方屡次地犯着相同的错误，或是临事掌控不好抉择的天平，后悔之事频频发生。适度、尺度、程度，它们就像朦胧又依稀可见的标杆，控制着管理者的思想和行为。
着名经济学家厉以宁曾精辟地分析了管理的科学性与艺术性，指出：企业基层的日常管理应强调程序化的科学性，而高层的决策管理应注重非程序化的艺术性，程序化的科学管理是对非程序化的艺术管理的一种约束，重在对其约束度的把握。然而这个“度”又是很难把握的，世界上最难的莫过于这个字。人们总是努力地去把握住这个度，不断修正已走过的路线。
