从三个角度，从治理、控制，宏观管理三个方面入手，三管齐下，就能保证一个集团能把子公司管好。
那么具体的集团对子公司的管控，在过去有个说法，母对子的管控分为战略型、操作型、以及财务型管控。现在通过理论和实践的演进，目前看来这个说法是错误的。因为战略型、财务型、操作型，说的是母公司对全资子公司，或者是对绝对控股子公司进行管控的时候，母公司想管得深，管得浅，都可以，想怎么管就怎么管。但是投控型集团不是这个情况，它下面不全都是全资或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。
在这种情况下，对于投控型集团而言，可以对子公司有一个管控导向。比如说上市公司，参股公司，一般我们用合规导向，就是它只要合规就好，该披露的披露，该公告的公告，该签字的签字。我这边不作弊，其它的大股东也不要作弊。
另外一个导向是哺育。哺育是个什么概念呢？比如集团有些子公司，先必须用内部交易等等手法，把它们养大，把它们带动起来，形成气候之后才能够挣到钱。例如许多中小企业集团里面有担保公司，首先集团内部的业务，大家要帮助一下，要尽可能给这家公司，然后大家的上下游，我们很多子公司的上下游，关系户，介绍到我们的担保公司里来，当然前提是个优质的上下游企业。通过这种内部交易的哺育，实现对某个子公司的资源注入，甚至有时候明明外面有个担保公司，五分息就可以给我们，而我们内部是6%，结果考虑到要培育我们内部的这个担保公司，在同等情况下，选用我们内部的服务。至少其中一部分，分两块，你一共缺十个亿，其中三个亿、四个亿从我们内部贷，通过种种手法，内部通过哺育，把个别子公司做大，让它先有内部市场，形成规模效应以后，逐步去争取外部市场。
再比如说有些重工集团，随着旗下各个制造子公司原材料供应量越来越大，集团下面可能会成立一个物贸公司。一定要知道，现代服务业里，物流，金融同样重要。那么把物贸做起来以后，就有可能形成一个较大的集团经济。还有些子公司，技术比较落后，需要集团层面帮着它通过并购来获取一些，淘汰一些，这些事情母公司就得帮助子公司。当然，还有一些子公司，目前素质特别好，但是以它的能力，单靠自己没法高速发展。所以需要母公司通过增资扩股，注入流动资金，给它政策，帮助它迅速扩张。最后还有一些子公司，就细水长流地做，把它的能力、核心竞争力做出来，追求它的长期价值。一般来讲的话，任何一个集团的子公司，都是这五种导向居其一。
在这个基础之上，由此形成了集团管控体系，治理是保障利润，控制是获取体内利润的，而宏观管理是获取体外及额外利润。所有子公司，都形成了这么一个治理加控制加宏观管理的结构以后，我母公司就不再是个简单的基金经理，就不再是子公司挣到多少，我分多少。而是子公司能够挣到多少，是我设计出来的，我的结构设计，制度安排，决定了子公司能挣多少钱。所以这种道理虽然子公司的高管人员也学不愿意听，但是这是真理。一个投控型集团的利润，绝对不是由子公司一分一分苦挣出来的，而是由母公司领导各个子公司战略性设计出来的，是设计出来的，而不是苦挣出来的，也不是单靠运作出来的。
有了这样一个三维度的顶层设计之后，接下来就展开了轰轰烈烈的集团管控体系的设计。
