作为一名经常帮助中国民营企业的管理咨询从业者，时常会有企业家就企业发展过程中遇到的问题来请教我，通常这些问题都围绕着如何让企业高速发展的主题。似乎在中国的民营企业家思想深处，“规模”是“龙门”，一朝及第，企业在往后的经营中遇到问题都可以通过自身的规模优势迎刃而解。不错，过去的十几年，中国经济水涨船高，这种市场从外面托着企业所“托”出来的速度可以替代企业自身的能力，来推动企业快速成长。但宏观经济总有周期，当一个经济体开始降速时，即使是已经位于行业领先地位的企业也会面临巨大的挑战。而这个时候，企业的内在能力，就成为了一块试金石，海尔又一次走在了中国企业的前沿。
技术的日新月异、社会的发展和消费者结构的快速变化彻底地颠覆了过去的商业生态。在前互联网时代，大的制造性企业可以凭借大规模生产带来的成本优势迅速建立起行业壁垒，在这个过程中，消费者的需求不处于中心地位，体现出被动性和滞后性。而在互联网时代，首先，技术的进步缩短了产品的生产周期，也缩短了企业对于市场的反应时间，以客户为中心在技术上首先成为了可能；其次，社会的发展和消费者结构的快速变化让消费者的需求不断差异化，在功能性之外，对于产品价值主张的认同也开始不断深化，而这样的差异化需求是产品驱动模式（“设计-生产-销售”）所难以满足的。海尔的“人单合一”正是基于企业对于这种商业生态的变化的理解，这种企业变革是深刻的，它既涉及了“战略转型”也涉及了“组织变革”。
在“战略转型”上，海尔凭借着“人单合一”从过去的产品为中心、质量第一的一个优秀的生产型企业，向以客户需求为中心、强调服务以提高客户体验和忠诚度的服务型企业转型。在这个转型之下，海尔将原有的企业重心从核心管理层转移到了一级经营体上，立足于市场、倾听客户需求、解决客户问题。让原本作为执行者的基层员工成为了企业发展的探索者，而原本指明企业发展道路的决策者则成为了基层员工的资源支持者。海尔按照这种新的战略部署来配置资源，打破了过往按照业务部门和产品来配置资源的模式，使得“人单合一”模式之下的企业内部资源配置可以更加准确地反映市场需求的变化，从而实现资源的优化配置。
在“组织转型”上，“人单合一”把海尔整个组织结构倒置，从而更好地去匹配新的战略目标，截止到2012年3月，海尔的三级经营体当中：一级经营体2108个，二级经营体118个，三级经营体7个。从“正三角”到“倒三角”的网状组织，一方面公司的层级明显减少，另一方面底端的三级经营体也只占到公司经营体总数量的6%。企业内部的沟通成本显着降低，市场需求可以更好地反映到三级经营体，战略决策也可以得到更加有效的贯彻。而这些经营体是基于市场需求的产生而组建的，需求如果有所变化，则经营体也会重组、合并甚至解体，从而确保海尔的组织架构最好地服务于企业的战略目标。
同时，在这“战略”、“组织”的双重转型之下，海尔也创新性地引入了“战略损益表”这样的管理工具，将企业原有的资产负债表、现金流表和损益表都纳入到其中，从而在微观上实现了对于每一个经营体，甚至每一个员工绩效的追踪和检测，并最终实现从“单”（市场、顾客需求）到“人”（海尔的每一名员工）的“人单合一”。
优秀企业的优秀基因往往是阻碍进步的桎梏，死于“破坏性创新”的柯达和受困于“绩效主义”的索尼莫不如此。对于一家拥有近8万名员工的世界领先家电企业来说，“战略”加“组织”的双重转型无疑是困难重重的，眼下想要宣布海尔的“人单合一”将成功帮助海尔实现从“产品企业”到“客户需求企业”，从“制造企业”到“服务企业”的转变还为时过早。因为没有放之四海而皆准的企业战略和组织结构，企业最终必须通过自身的能力建设而立足于市场、赢得消费者。而这种能力建设意味着，企业必须建立积累性的知识，尤其是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识性技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。在这个意义上，“人单合一”是海尔企业发展历程中又一次革命性的一步。我祝福这家中国制造业的领军企业，期望它再一次为中国企业变革的实践走出一条可借鉴的道路。
