企业软实力的强弱决定了企业控制环境资源能力的大小。这种控制能力一方面依靠资本实力的大小，另一方面要依靠凝聚力和影响力。企业软实力无论是对趋势的预见、环境的应变，还是对文化的制导、价值的创新，最终都要通过资源整合来实现效能、效率和效绩的提升。所以，在企业软实力作用发挥中，资源整合是最关键的一环。当企业组织通过所有权扩张、战略联盟、连锁经营和建立各种合作形式实现对资源控制时，仅仅依靠物质和制度层面的因素是不足的，必须同时加强文化的影响力。因此，企业必须将它所追求的价值观体现在行为和结果上，吸引和影响相关部门，才能建立起长期信任和合作关系，这种关系是企业实现对资源有效控制的关键。
企业未来生存管理思想强调，环境是企业生存的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。
培育和构建核心生存力是一个复杂的系统工程，我们不但要重视一些关键因素，更要重视企业整体的素质的提高。正象体育竞赛那样，不但要多得单项冠军，更要拿到团体或全能冠军。在核心生存力构建中，要形成一个以若干关键环节为主导，能对各种要素不断进行有机整合的机制。这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为多余、落后、无关机制、程序和技能的消除，并由此产生1+1>2的增值放大效应。这就是企业软实力的整合效应。
程序整合。这是在企业内部进行的、以某一个或两个关键程序为操作点的整合。
并购整合。这是以多元化战略跨人新领域，以找到一个新的优越的关键能力为目标的整合。无论是为增大市场占有份额而进行专业化的同行业兼并，还是为进行资本扩张而进行的多元化跨行业兼并，都可以通过并购整合来实现企业自身核心能力机制的优化。
技术整合。这是由关键技术的突破、领先带来整个核心能力体系重组的整合。
文化整合。这是企业在文化层面上进行的整合。
全球化使世界开始从垂直的价值创造模式（命令和控制）向日益水平化的价值创造模式（联系和合作）转变。所有过去站在权力各个阶梯的国家、机构、公司，逐渐发现阶梯已经不存在，大家都一齐站在平地上。世界之间的无限沟通，将使人们视野无限广阔，并且获得前所未有的强大的力量。而社会组织的扁平化，更改变了权力的运作模式，对企业内部变革影响深远。
资源整合旨在实现以更少赢得更多。而要达到这一目标，单方面的、局部性的整合很难实现效能和效绩的最大化，必须立足长远、着眼全局，谋求最大化的价值整合和利润创造。所以，系统整合就成为资源整合的最高层次。当前，国内企业要在以下几个方面发挥软实力的整合效应：
一是全球要素系统整合。在全球化背景下，国内企业要培育全球要素系统整合的能力，要将全球要素和资源，包括人才、信息、技术、市场以及资本等进行系统整合为我所用。
二是形成系统的创新模式。创新包括产品创新、技术创新、营销创新、组织与制度创新、管理创新、文化创新、思维创新。创新是多层次的，除了技术的创新之外，还包括应用的创新、商业模式的创新以及管理模式的创新等等。创新是唯一能让“产业领导者”区别于“跟随者”的因素。创新管理并不仅仅是对研发的管理，对企业而言，创新更多地意味着研发与市场紧密的结合。系统的创新模式是企业软实力的最高境界。
三是创新能力的优化组合。增强原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。不同企业应根据不同情况而突出不同重点，一般来讲，大企业更应增强原始创新能力，中小企业要加强引进消化吸收再创新能力。
四是形成创新的价值链。全球创新管理专家Ron–ald.Jonash认为，中国企业最大差距是还没有形成创新的价值链：链条的上游是各种科研机构，下游则是供应商的研发能力，这些都会对企业的创新能力有直接影响。以成本获得竞争优势的企业多数只处于价值链的低层，而创新能力被复制的难度则大得多，这种生存力将非常持久。创新能力强的企业多数处于价值链的高端，是软实力经营。
从外部影响看，企业软实力就是企业特有的经营化了的知识体系。这样的知识体系形成了一定的模式化。具有软实力性质的企业模式，在对外扩张、同化上可以无限地复制下去，前提是必须由创造这一经营模式的企业完成，其他企业是无法模仿和照搬。
