海尔“人单合一双赢”模式是一次变革，是迎接第三次工业革命时代的，具有划时代意义的大变革。我认为，海尔的变革在以下几个方面值得我们思考。
撬动“企客双赢”
多少年来，管理学界、企业家们讲的“双赢”大半是指两个互相竞争企业的双赢，而事实上，企业和客户之间的双赢是最重要的。“人单合一”首次撬动了“企客双赢”的大门。
谈到竞争，人们通常认为是企业和企业之间的竞争。但事实上，还存在另一种竞争，即企业与客户之间的竞争。企业之间的竞争归根结底都是在争夺客户，赢得客户才是终极目标。市场经济成熟的标志，就是看是否有成熟的客户。因此，可以说，在中国这样的国家，没有刁难的客户就没有成熟的企业。
“人单合一”就是第二种竞争——以客户为中心进行博弈，是企业和顾客的竞争，其核心点在于，使员工在为用户创造价值的同时，体现出了自身的价值。
将“微笑曲线”具体化
“微笑曲线”用一条两段向上呈“微笑型”的曲线告诉我们，在产业链中更多的价值体现在技术研发和销售两个环节上，中间环节的制造附加值最低。自主经营体是“人单合一”的基本单元，海尔将其分为三类——研发类、制造类和市场类，自主经营群落排成一条线，将“微笑曲线”具体化了，并赋予其新形态和新内涵。
“产”、“需”相融
让企业变小，这只是“人单合一”让海尔发生变化的外在描述，其内在、深层次内涵则是第一次将用户之“需”同企业之“产”真正熔为一炉，实现“产”、“需”相融。
马克思把企业生产的商品能否卖出去称之为 “惊险的一跳”。马克思警告世人，如果 “跳跃”不成功，那么摔坏的将不是商品，而是商品所有者。“惊险的一跳”揭示了销售对企业的重要性，更揭示了一切经济危机的根源——“（生）产”与“消（费）”的脱节。
企业面临的所有的问题，归根结底都是产、消脱节的问题，“人单合一”解决了或者至少有可能最终解决这一问题。因为自主经营体以用户消费为中心，用户需要什么就必须满足什么。从本质上讲，自主经营体正在打造着一个企业和用户的契约，成为企业经营和用户消费无缝对接的单元。
搭建双面平台
从企业内部来讲，“人单合一”是一个开放的实现自我价值的平台；从企业外部来讲，“人单合一”是一个每个消费者生活方式所需之特定产品和服务的平台。
一方面，“人单合一”使员工有了更大的自主空间。他们不再以完成上级下达任务的多少和好坏拿钱，而以能在多大程度上满足消费者的需求来体现自身价值。另一方面，消费者的个性化需求能在这个平台上得到最有效的满足，消费者的需求和价值变成了指导企业提供产品和服务的晴雨表。
企客互动——创造最彻底的U2U
我认为，企业最重要的就是U2U——从客户中来，回到客户中去。企业的目的就是要搞清楚客户是谁，客户需要什么，又如何去满足。但实际上，我们经常搞反了, 变成了E2E——从企业中来到企业中去。
U2U非常重要，海尔的很多产品都是在企业与客户的互动中创新出来的。我认为，一些产品在技术上可能不见得有多领先，但要把消费者的需求和产品结合好，却需要一定的功夫。这也正是“人单合一”的本质。可以说，“人单合一”创造了U2U的第一个模板。
共同、共融目标：共同构建关键
大企业最头疼的问题就是各个事业部、各个部门，甚至个人之间老有矛盾。这个问题的关键就在于没有树立共同目标。例如，销售部门要保证销售，要及时供货，就要求库存越大越好；供应部门有库存指标，要求库存越低越好。越是争执，越讲部门利益和个人利益，矛盾就越突出。只有讲共同利益、共同目标才能解决问题。
因此，共同去构造目标，实现目标共融是关键。“人单合一”模式下，客户是唯一效益中心，这个共同的目标把各个经营体统一起来，实现了共同、共融目标。
事前签约：“将责求利”的机制保障
俗话说，要把丑话说在前面。这是最重要的经验教训——U2U机制核心之一。很多企业都习惯于“将本求利”，即根据成本来定利润，来追求利润。而事实一再表明，我们必须从“将本求利”向“将责求利”过渡。只有如此，才能保证公正公平，激发每个人的责任心和能动性。
经营体是实施U2U的基本单元和核心单元，因为经营体享有支配权，因此，只有经营体才能够U2U。
PK要保障内部性
“人单合一”模式下，自主经营体实施PK大行其道，但这种PK必须在共同对用户负责的前提下进行，不能仅仅是为了争夺个人利益而PK。
如果不能保证内部性，就会外部化——不管负的外部化，还是正的外部化——这种PK都是很可怕的。因此，PK必须有一个原则，即不能影响大局，不能破坏责权利的统一。一定要在保障内部性的基础上，进行PK。
作为损益导向的只能是活生生的“人”
损益导向一定是活生生的人，有实际的主体，不能是抽象的数字。如果损益仅仅拿数字说话，就像唐吉诃德和风车搏斗，找不到根源，解决不了问题。
“人单合一”下的战略以用户价值为导向，用户价值一定是实际的用户，实际的价值，而非抽象的数字。
打造足以让每粒沙子向着用户（利益）中心聚合的机制平台
企业的员工就像沙子，“人单合一”模式打造了一个足以让每粒沙子向着用户（利益）中心聚合的平台。
早在1989年，我接触张瑞敏时，他就提起过，要用用户利益把员工黏在一起。过去的管理让很多人叫苦，张瑞敏说：“不是我管得苦，而是市场逼着我们不得不这样做。”而现在，张瑞敏把传统的管理交给了市场，让市场去考核员工，决定员工的价值。
德鲁克曾表示，企业的效益不在内部，而在外部，真正的效益中心就是顾客。“人单合一”做到了，把每个员工从组织中释放出来，让他们自己去和用户对话。
实现了客体后自我激励
一般认为，存在三种激励机制：第一种，是用客体物质激励实现个人价值。第二种，是主体片面自我激励，通过某种机制激发人们内心自我实现、自主管理的本能价值，从而产生积极追求的激励。第三种，是客体后自我激励。即实现自我价值同客体主体（用户）融为一体，在为他人创造价值中实现自我价值的主客体整合激励机制。
让员工在客户获得价值后，才获得自己的价值，这才是最科学的。因此，我们要强调第三种激励，即客体实现价值后的自我激励。而在“人单合一”模式下，被激励者通过创造客户价值实现自我价值，正是第三种激励机制——整合主客体的激励机制。
