中国的企业，无论私营企业还是国有企业，大都处于两大背景下：一是转型，一是组织化。这两大宏观背景，极大地影响了企业的人力资源管理实践。
转型期企业人力资源管理特点
转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国；产品转型，从产品到服务；业务价值转型，关注点从市场转向顾客；核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业；文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建；组织模式转型，从简单架构到组织再造；模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。
那么，什么是组织呢？举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行；而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中；成长快，灵活，变化多；抓机会大于规避风险；组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划——要招聘多少员工？年底完成什么目标？企业绩效的提升需要补充多少人员？等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。
如何推动企业“转型”与“组织化”
在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标， 一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢？
第一，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么？是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织领导者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么？”的问题；远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域；核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么？”的问题。
第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略？顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。首先，要理解谁是我们的顾客；他们在哪里；他们怎样购买我们的产品和服务；怎样才能接近他们，获取他们；不同类别顾客的认知价值是什么；我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否；而顾客关注的是镜 片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。
其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值（满足感）。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是，企业必须首先明确，从来都不存在无理性的客户，客户就毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。顾客购买的是价值，价值决不是一个，是复杂且差异化的。企业要做的就是认识顾客的认知价值。
最后，围绕顾客认知价值，再造组织价值流程。我们都知道海尔将上门安装、售后服务放在公司一级部门。因为他们认为顾客是使用者，而不是买空调的人，买空调的人关心的是质量、价格，而使用者关心的是安装位置是否合适，使用是否方便。再如，保龄球设备生产商也并不是主要与其他的保龄球设备生产商竞争。它所生产的是物质的设备。但娱乐场所购买的目的时创造一种娱乐休闲活动方式，而不是要去花钱占有一套保龄设备。所以这项产品的竞争是与所有争夺正在迅猛发展的富裕城市人口的“自由支配时间”的活动的竞争。这些活动还包括划船、体育馆活动、爬山等。50年代，保龄球设备制造商取得了巨大成功，正是得意于他们最早意识到自由支配时间市场的潜力和成长，率先推出了一种新的家庭活动。而他们明显的将其他保龄球设备制造商，而不是把所有的向人们提供满足活动的供应商界定为竞争对手。这就构成了他们在60年代命运的急转直下。他们没有意识到，其他的活动正在进入自由支配时间市场。没有在活动市场上开发推出一种后继的活动。这说明，只有围绕顾客需求设计组织流程架构，才能真正推动企业的“转型”与“组织化”。
第三，搭建职位族平台落实人力资源。人力资源管理最主要的是规划，但并不是按照偏好进行规划，而是根据企业需要进行规划。如何根据岗位划分进行人力资源队伍建设呢？不同的队伍管理方式也不相同。管理者通过致力于人与事的整合效力发挥作用，专业员工运用知识和智力创造价值，服务型员工运用态度、行为、知识技能向客户传递企业价值，操作型员工通过操作性活动创造产品或服务。战略人力资源就是要从公司战略出发，因人而宜，设立多条职业发展通道，以充分发挥个体优势。
处于“转型”和“组织化”的不成熟阶段，组织架构总在不停地变化。 要对人力资源做以规划，思考怎样创新，怎样适应未来的变化，就要提前有所考虑。在多变的组织内，战略人力资源管理的关键任务是如何实现人岗匹配，而非制定职业说明书。
第四，成果导向的绩效管理。绩效管理是一个过程：它帮助企业全体员工明确应该实现什么目标，以及对如何实现目标达成共识；绩效管理是一套方法：它有效管理员工，使员工个人素质（优势专长与责任感）/发展目标与企业目标有机结合。在企业内，绩效管理通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现：一、从事的角度（业绩）直接实现对客户价值的满足；二、从人的角度（队伍）实现人员总体素质的提升；三、从“气”的角度（氛围）形成高效的工作文化。
企业要转型、要组织化，要发展业绩，就要把管理重点转移到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。而“绩效评价线”目的在于强调业绩的同时平衡组织发展；“员工管理线”重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任，这两条线都只作为平衡指标。管理真正讲求的是聚焦，通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”， 特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。
