企业文化与经营业绩之间的关系已经不再是一个新的话题，但是在实践的活动中，藉由企业文化所产生的竞争力却难以把握。如果不能够更好地了解到企业文化的力量，也就无法更好地理解今天的经营模式。
特里·迪尔和阿伦·肯迪尼写的《企业文化》一书使管理层注意到了那些“有助于公司始终保持杰出的业绩”的变量。他们对80家公司进行系统的研究得出了结论：适应性强的企业文化是强有力的调节手段，企业文化是形成企业竞争力的关键。
只要游过迪斯尼乐园的人，无不为它所创造的那种节目般的氛围所陶醉。走进迪斯尼乐园，你就像是走进了一个充满幻想和奇观的世界。这就是迪斯尼公司的象征，也是迪斯尼公司的文化——一种将顾客称为“客人”而不是“顾客”的企业文化。2010年的6月，因为朋友的邀请，我再一次到洛杉矶的迪斯尼乐园，虽然已经是多次来到这里，但是这一次有一个完全不同的情景让我再一次感受到迪斯尼乐园的文化。到了园区，竟然看到大大的告示牌写着中文，一问才知道，刚好有一个安利的代表团从中国来美国，和我同一天抵达洛杉矶的迪斯尼乐园。因为安利中国代表团的到访，迪斯尼乐园开设了中文告示牌，让我再一次感受到迪斯尼的“顾客”企业文化。
一旦一个企业形成了十分鲜明的企业文化，人们对它就形成了一种固定的期望。因此，公司里哪怕有一个员工破坏这种文化都会带来极为不利的后果。如果一个员工违背了企业文化，后果将会怎样？下面就是一个想象的故事：
你刚刚来到这个充满想象力的世界，带着痛快玩上一天的期望而来。如前几次一样，你决定再去享受一次骑马的乐趣，尽管它要排很长的队，但是你认为骑马的乐趣值得继续等下去。最后，当你排到了队伍的前头时，你听到一个雇员草率地宣布骑马项目关闭了，并且粗鲁地指挥每个人转身离开这里，没有给出任何道歉或解释。
这样冷淡的待遇在这里原来是不可能发生的。在充满了抱怨与愤怒的人群中，你感到自己的怒气在升腾，就像是一个非常不满的顾客一样。当你被赶走时，没有人为你的空等而向你道歉或安慰，你觉得自己根本就不像一个受到尊重的客人。在这里游玩的兴趣渐渐消退了，不是因为那个复杂的机械故障的缘故——那只不过是偶发事件——而主要是因为那个雇员的不合适的、考虑不周的行为的缘故。在这一天的其他时间里，虽然你受到了其他雇员的热情招待，但是你决不可能忘记刚才那种无礼对待的影响。你已经对刚刚游览过的这个想象的世界做出了简单的评价，并决定这次是你最后一次游览这里。
这个没想出来的故事，让我们明白：倘若员工对企业文化即使只是违背一次，也会是相当突出的事件，就好像是在一块曾经很漂亮的手绢上染上一个特别难看的污点一样。
企业文化的各个组成部分可能是一种用以表现工作成绩——工作中的杰出成就——的重要工具。文化的概念可能是促进企业战略成功实施的一个决定性因素。在企业实施战略转变的时候，它们自己独特的文化就是强大或软弱的一大根源。美国《商业周刊》就有一篇文章论证说，如果新的战略违背了雇员们对于他们在公司中的作用的基本信念，或者违背了企业文化的传统基础，那么失败就不可避免。企业文化的素质，决定着企业的竞争实力。
企业文化力量指数
科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（Hames L.Heskett）的研究成果表明：（1）企业文化对长期经营业绩有着重大的作用；（2）企业文化在下—个1O年内可能成为决定企业兴衰的关键因素；（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这种企业文化一旦存在，就极难改变；（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于经营业绩增长的形态。
尽管人们对于独特的企业文化是否就是企业生存和成功的关键尚存争议，但企业所具有的独特文化的重要性还是显而易见的。一些全球着名企业就非常注重自己独有的文化环境。如IBM公司提出的口号是“IBM就是服务”，GE公司的文化定位为“发展就是我们最重要的产品”等等。在企业文化中捕捉到的价值观和想象力为公司提供了一种独特的管理方法——为雇员创造出意图、目的和义务：为顾客创造出想象、享受和价值；为股东创造出机会、发展和成长，这些正是企业的文化素质。
企业的文化素质——领导艺术、集体主义精神、对待风险的审慎态度、民主讨论的坦率风格、改革的风气、经营中的灵活性，这些基本的要素如果能够真正地体现出来，企业的经营业绩便会表现优异。经营业绩优异的公司在企业价值观中重视顾客要素、员工要素、股东要素，换言之，区分业绩优异与业绩不佳公司之间的特征就在于公司是否重视所有的企业构成要素。
我们可以顺着这个思路深入下去探讨。如果经营业绩佳的公司关注顾客要素、股东要素和员工要素，那么，经营业绩不佳的公司经理们关心什么呢？当我们就这一问题请教专家，他们的回答通常是：关心他们自己的利益。
高素质企业文化的理想目标在于一个企业中各级管理者能够不仅随时以满足公司股东的需求、顾客的需求、员工的需求为宗旨，而是要以满足这三位一体的需求为宗旨，发挥领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略或战术上的转变。在市场环境适应程度差的企业文化中，其行为标准要求公司各级经理人员行为审慎、处世精明，保护发展个人的利益，维护自己产品的发展，保护和加强自己所在部门的势力。这些经理人关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或某一特殊技术和产品。
阿里巴巴可能是这一方面最好的例证。通常上市公司表示要以股东利益为重，而马云却表示，阿里巴巴上市后，重要性排位为：顾客第一，员工第二，股东第三。阿里巴巴在香港联合交易所挂牌上市，马云持有的股份可能不到5%。相反，按照招股说明书，阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4.04亿股股份、3919万股认股权以及25万股受限制股权，合计4.435亿万股，平均每名员工持股9万股。
当eBay收购易趣进入中国的时候，马云选择了在2003年推出淘宝与eBay抗衡。免费几乎成了淘宝切入市场的利器，许多原本在易趣做得风生水起的卖家也受其吸引，投奔淘宝。马云说：“只有淘宝的附加价值不断提高，用户转过来才是有意义的，免费不应该是客户转移到淘宝的主要原因。所以即便我们免费，服务也要做得比收费更好。”
阿里巴巴的经理们在思想上关注企业的文化构成要素，在行动上就必然密切注意这些要素的发展动态。公司经营环境出现变动，经理们就会很快察觉到这一变化的趋势。当公司在适应新的市场环境需求、迫切需要经营战略和战术的调整时，即使原来的经营方式已经在这一企业文化中根深蒂固，公司改革的动因也会持续促进企业文化的变革。阿里巴巴公司正是如此。
