管理，在已故管理大师戴明先生的眼里，就是“降低流程的变差”。同样的，经济的运行也常常有波动，有的时候可以维持连续多年的高速增长，有的时候则可能会经历较小的增长，甚至负增长，我们把这种现象叫做经济的波动或经济增长的周期。目前，毫无疑问的，世界经济进入了一个非常低，甚至是负的增长期。如果连续几个季度都出现负增长的话，我们认为经济就进入了衰退期，因为人们创造的价值比同期减少了。所以经济的波动是经济运行的一个正常现象，就算我们幸运的能够在2009年下半年或2010年的某个时候走出经济衰退的波动低谷，若干年后，经济衰退还会再来。对于管理宏观经济的决策者们来说，管理就是减少经济的波动。所以从减少波动的角度来看，企业管理和经济管理是相通的，尽管采取的措施大相径庭。
但是，尽管都是经济运行的正常现象，没人愿意看到经济的衰退，企业家尤其如此。任何一个经济的衰退，那怕是短暂的下调，都会有一些企业倒闭或产出的下降。对于企业管理者来说，让企业在经济高速增长的时候抓住机会、快速成长、壮大固然是令人激动的成就，在经济低速增长，甚至负增长的时候还能维持企业的发展、生存，让企业成为基业常青的百年老店，这才是管理者的终极成就。
对于中国的企业来说，真正意义上的管理实践始于改革开放的80年代初期，迄今不过四分之一个世纪，在这段时期里，中国的经济并没有经历太大的向下的调整，所以企业管理者们已经习惯了在高增长的经济环境中的生活，对于目前和今后还要遭遇的经济衰退准备不足。本文从运营的角度来谈谈企业如何应对经济的衰退和其他不利的环境因素的影响。
困难环境下企业的竞争优势
关于企业的竞争优势已经有了太多的讨论，相关的着作、文章早已汗牛充栋，在此不在赘述。本文将重点讨论企业对于其运营体系的持续改善的重要性和主要的方法。
从运营管理的角度看，企业的竞争优势主要表现在三个方面，即速度、成本结构和产品／服务的质量。对于任何一个企业来讲，这三方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良好的时候能够快速成长，同样的，在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。最近成为新闻头条的美国三大汽车公司面临破产的窘境就是最好的明证。在经济好的时候，快速膨胀的市场需求往往掩盖了企业运营在这三方面的不足，而且市场的确能够容忍一些速度慢、成本高和产品质量差的企业生存下来。但是，一旦经济步入低速增长、甚至衰退的时候，由于市场需求回落，随即导致价格下降，首先那些不具备成本优势的企业就面临危机，有限的市场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的公司。所以在经济处于不景气的时候，我们往往发现只有那些具备这三大竞争优势的公司能够生存下来。
速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的。没有一个企业能够靠某个短期的努力，比如我们许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动，来实现。要获得持久的竞争优势，企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且藉着持久的努力来实现。1996年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100周年的时候，人们吃惊地发现，只有一家公司从1896年5月26日道琼斯指数发布的第一天作为代表当时美国经济的30只成分股之一，经过100年的经济变迁，沧海桑田，仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气，一个名副其实的百年老店。当许多人把通用电气的成功归功为几位高瞻远瞩的商界领袖的时候，他们忘了通用电气一百多年来不断追求管理卓越的努力。没有在速度、成本和质量上的不懈努力，通用电气不可能走到今天。无论是韦尔奇在90年代初开始的“群策群力”还是随后开始的六西格玛管理，再到电子商务都是围绕着如何让GE的运营变得更加快捷（减少官僚主义）、更加优化的成本结构和更好的质量（产品和服务）。反观美国的三大汽车集团，尽管近年来它们也在这些领域取得了不少的进步，但是比起日本的丰田、本田等厂商还是不具备竞争优势。结果一旦经济出现下滑或者任何外部环境的变化（如石油价格上升），它们的生存就面临挑战，正是因为它们在竞争力方面的不足，才使得美国国会的救援决策变得困难起来，因为国会担心如果三大车厂还是固步自封、不思进取，那政府的贷款将有去无回，最终造成纳税人的钱被浪费。所以，度过困难的经济时期，对于企业来说最重要的莫过于建立速度、成本和质量方面的竞争优势。
如何建立竞争优势
必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始，而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新，那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。它们其实是一个问题，即流程运营效率的不同表现。只有不断的追求流程运营的卓越，才能最终获得这些重要的生存条件。
企业运营的速度，具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等等上面，与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等等毫无意义的活动（我称之为非增殖活动），企业的运营速度就不可能快的起来，而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源，所以同时还增加了成本。那些声称薄利的公司，往往执行速度缓慢，这意味着这些企业有巨大的改善空间，可以通过速度的提升来降低成本，从而优化企业的成本结构。更重要的，速度往往同客户满意度紧密相关，所以在提高运营速度的同时，我们获得了低成本和能够快速的响应市场的需求，最终提升客户满意度。
在提升运营速度方面，精益管理是迄今最为有效的方法。这个诞生在丰田的管理方法和战略，在上世纪90年代就开始得到极为广泛的应用，帮助不计其数的企业，无论是制造还是服务业，取得了运营管理的突破，带来了巨大的经济效益。
精益管理是一个庞大的管理体系，包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动，从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动，通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。
产品和服务质量毫无疑问是任何一个负责的企业所追求的基本目标。但是让产品仅仅满足于某个标准或设计规范并不是我所讨论的质量优势，这只是市场的准入，不是竞争优势。具有竞争优势的产品质量是唯一的、能够给客户带来惊喜的、是无法为竞争对手所模仿或超越的产品或服务特征。
在提升产品质量的努力中，六西格玛扮演着重要的角色。尽管从摩托罗拉开始实践六西格玛到现在已经过去了整整20年的时间，并且六西格玛作为一个重要的管理战略在通用电气、霍尼韦尔、杜邦、ABB等世界上大多数的跨国企业成功实施，在中国仍然处于起步阶段。大多数的企业对六西格玛知之甚少，就更谈不上开始实施了。但是，从这次经济危机迄今给中国企业的影响看来，我们已经到了一个非常关键的时候，如果再不认真思考如何运用像六西格玛一类的管理战略和方法来突破性的提高产品质量，那么中国制造将永远成为低质量的代名词，在国际分工的价值链中将只能分得一个微不足道的部分。
首先，我们必须摒弃那种高质量带来高成本的陈旧观念。企业的成本结构很大程度上取决于公司的质量成本。质量成本是一个十分重要的概念，指的是所有公司经营中与产品成本直接相关的成本项目，如检验、检查、废品、返工、质检部门的管理、备品每件的库存、执行产品三包的费用等等，显然这些费用与产品质量是成反比的，即产品质量越高，质量成本就越低。如果一个企业的流程能力（即流程产出满足客户需要的产品的能力）达到6个西格玛（即一次通过率达到百万分之3.4）的话，一般质量成本仅占总收入的5％以下，但是，如果流程能力仅有像大多数企业那样在3西格玛的水平（即一次通过率约在93％），质量成本可以高达15％。所以企业在提高流程能力的同时，从根本上改变了成本结构，使其更加具有成本竞争优势。
其次，必须明确质量是制造出来的，而不是检验的结果。事实上，检验本身是一个不创造价值的活动，再多的检验并不能提高产品质量，它们仅仅帮助企业把不合格产品挡在市场之外，但是次品就是次品，作为质量成本的一部分进入了公司的成本，直接降低了企业的盈利。从六西格玛的理念来看，产品质量是靠流程能力来保证的，流程能力提高了，产品质量自然就有了可靠的保障，更为重要的是，企业的成本结构得到了改善。前一段时间许多厂家的奶制品由于人为原因混入三聚氰氨导致社会普遍的对我国食品安全，即产品质量的忧虑。而涉入其中的不乏获得国家免检认证的产品。随后有关政府，部门即宣布取消国家免检。这其实是因噎废食。免检还是需要的，只不过需要改善免检认证的方法和手段，如果一个企业的核心制造流程能够达到超过5个西格玛的水平，对该企业的产品完全可以实行免检。
最后，六西格玛不是认证，不是像ISO9001那样有个证书就万事大吉。ISO本是一套非常有效的管理手段，提供了企业运营的最基本的体系，不幸的是在中国遭到滥用，许多企业花钱买证，于管理水平的提升于事无补。六西格玛的实施需要管理层的支持和持续的推进，流程能力的改善绝对不是一朝一夕的工作，是一项长期的努力，必须提到战略的高度来认识。
无论是精益还是六西格玛或两者的结合，其实施都需要公司上下全面的投入。一项重大的管理举措，需要从资源、人力和时间上投入，而且需要企业管理层的直接关注。公司运营能力的持续改善应该像公司战略、兼并、收购、上市等一样成为公司管理层关注的重点，而往往运营能力决定了公司长期的生存能力。只有当公司在速度、成本和质量上具有无可比拟的竞争优势时，公司长期的生存才有根本的保障，而这也是公司能够在经济不景气的时候能够发展的根本原因。
