全球手机业巨头诺基亚由于股票成交量不断萎缩，已经申请从法兰克福证交所摘牌退市。曾经的手机巨头诺基亚现在不断丧失营地，尽管也做出了不少努力，但都无法力挽狂澜，摆脱不了每况愈下的厄运。多少失败的公司都曾铸就了辉煌的历史。但所谓飞得越高，摔得越惨，曾经的它们，创造了家喻户晓的产品，成就了占据人们心智的强大品牌，成为同行竞争模仿的标杆。时过境迁，不少企业在辉煌后一蹶不振，有的被迫转型，有的有的摇摇欲坠，有的销声匿迹。究其原因，大凡取得巨大成就的企业，都会患上核心竞争力幻觉的疾病，它的出现，正是企业走向衰败的开始。
要理解核心竞争力幻觉，必须先了解什么是核心竞争力。自从普拉哈拉德与哈默两个人提出这个概念后，学界至今没有一个统一的概念和完整的理论体系，我认为，核心竞争力本质就是鉴于对企业外部环境的研判，通过自身资源与能力的输入，输出一种符合自身发展定位，与其他企业相比具有明显差异，一定时期内又难以被模仿的体系。其最大的特点之一就是具有周期性，是一个从产生、发展、繁荣、衰落再到消亡的过程。笔者把当企业的核心竞争力消失殆尽后，未能及时根据外部环境重整企业内部资源与能力，反而还沉浸在原有核心竞争力当中的一种心理错觉称为核心竞争力幻觉，其外部表现主要有以下几个方面。
只顾闭门造车，忽视外部环境
企业，可以借助现有的核心能力保持暂时的竞争优势，但如果对外部环境的变化视而不见，用土枪对洋炮肯定是必输无疑的。工业革命时期的美国是大生产时代，产业活动的重点是发展和完善逐步降低单位生产成本的机制。福特创造的流水线极大地降低了汽车制造的时间与成本，为人们提供了价廉物美的汽车，顺应了时代，满足了人们的需求，同时自己也取得了瞩目的成功。20世纪的最初30年，企业靠低价取胜，产品基本上没有差异化，成功的关键是使单位成本最低的生产能力，福特曾对手下的销售人员说，卖给他们任何颜色的小汽车，只要它是黑色的。但随着基本消费品的需求接近饱和，汽车产业的外部环境已经从标准化到差异化转换的时候，福特公司仍不允许汽车设计上有任何多余的部件和装置，其目的是为了减少因为模具更换而损失的生产时间，避免品种繁多带来的设备费用和库存费用。而通用汽车公司成功的把握了历史的机遇，打出了差异化之牌，取得了极大的成功，而昔日的汽车行业老大却几度面临破产的尴尬境地。外部环境对企业的影响是巨大的，一个行业的环境变化越剧烈，其带给企业的影响也就越大。
追求极致目标，陷入“完美”陷阱
企业总是习惯于固守自身的优势，在擅长领域力求做到极致。从某种意义上来说，这也意味着抵制变化。过分强调目标会形成简单化、模式化的阻碍因素，不利于企业创新和全面发展。手机行业曾经的巨头诺基亚，曾被预言为2012即将消失的企业。差的执行力、自满、过度成功以及船大掉头难—高端市场被苹果抢占，低端市场又被中国的山寨侵蚀—等原因被众说纷纭。其实，这些都是表面现象，它并没有传说中那样的极端老大心态，时刻警示自己的来之不易；也不是人们所说的那样眼光狭隘，从做口袋产品到提出由硬到软，把握到了未来的趋势；技术上一直与时俱进，2004年，诺基亚内部就已开发出触控技术；成本控制上，更是曾推出了仅为竞争对手成本七分之一的手机；出货周期上，开发时间平均需要1年的年代，它却可以一年推出超过50款以上的手机。那么，是什么让诺基亚手机帝国走向衰落呢？正是它过分强调目标，追求极致成本与效率的态度，让其接连犯错，扼杀了一个个本可扭转命运的创新，当苹果铸就的强大智能手机生态走向成熟之时，也是它无力回天之日。
昔日路径依赖，惧怕归零重来
企业决策往往对以往的模式具有路径依赖的特征。这种路径依赖使得企业的未来发展受制于过去的历史，这样的企业决策行为不再是根据外部环境与自身资源和能力的分析，而是沿着某个特定的方向行进。因此，当企业所面临的内外部环境发生重大变化时，如果不对其核心能力进行调整、重构或革新，将会影响到企业的可持续发展及壮大。提起胶卷，马上就会想起柯达，的确，柯达公司曾是传统相机和胶卷的创造者和领头羊。但提起数码相机，它却前五位都算不上，正是柯达公司由于过度依赖传统相机和胶卷的发展模式，使得它未能将其发明的数码成像技术发扬光大，错失了历史机遇。柯达是全球首部数码相机的发明者，在1975年就已经研发成功了世界上第一台数码相机。但是，由于受到胶片影像技术的路径依赖，柯达公司不愿意数码影像技术时代过早的到来，甚至还极力延缓这个技术努力的推广，避免对传统相机和胶卷业务形成巨大的冲击。但最终数字技术革命还是摧毁了传统胶片行业的根基，索尼、佳能、等企业纷纷进入数码相机领域，全球胶卷消费市场以加速的趋势急速下滑，使柯达这个昔日的胶片巨头面临发展瓶颈，等到柯达提出“全力进军数码领域”的发展战略时，数码行业早已是群雄割据。就连柯达自己也曾说它虽然发明了数码相机，但这却成为自己的掘墓者。
三个昔日行业巨头衰败的案例揭示了核心竞争力幻觉带来的严重后果，究其原因，主要体现在企业的观念、组织与心态上。首先，观念上不能与时俱进，用静态的眼光看待动态的发展。产生的直接后果之一就是忽视外部环境，外部环境变化的越剧烈，核心竞争力生命往往越短。另一后果则是导致了企业知识体系的僵化，无法创新出新的核心竞争力。其次，组织上的束缚，变革迟迟不能展开。一个战略，一个组织，战略调整要求组织变革，而组织变革又会制约战略调整，僵化的组织不仅限制了企业的发展，更是打压了企业进一步重塑核心竞争力的能力。再次，心态上的有限理性，导致决策频频失误。大部分人总是风险规避型的，根据行为经济学的研究发现，人因为一件事情的失败产生的心理损失是把同样事情做成功带来心理收益的两倍，那么通常为了规避风险不会主动去选择创新，而是固守已有优势的应对外界的挑战。决策时也受到思维惯性的影响而墨守成规、偏向于选择熟悉的思路、方法和手段，限制了核心能力的再育。
打破核心竞争力幻觉，要遵从“动、破、舍”三字诀。“动”不仅是要时刻关注外界的变化，认真分析环境变化给企业会带来的影响，建立环境预警机制，还要求企业全体员工不断的学习新知识、处理新信息，时刻保持创新的能力。飞利浦的“动”体现在它审时度势，剥离半导体业务，完成其向医疗保健、时尚生活提供商的转型，甩掉生产制造以及受市场波动较大的业务包袱，从而以输出品牌、技术等无形资产为主，并专心于利润丰厚的医疗等专业市场。在如今这个“吃软饭”的时代，相对于戴尔、惠普这样的IT巨头，飞利浦的轻硬重软之步早早走在了前面。“破”则是企业要敢于挑战自我，勇于打破企业中不合理的因素，比如不合时宜的组织结构、僵化陈腐的规章制度。李东生一篇《鹰的重生》对TCL国际化遭遇的重大挫折进行了反思，并在企业内部掀起了一场企业文化的内省运动，大批的高管被撤换，大量的边缘业务被调整。这次“破”字诀让企业取得了明显的效果，经过破的洗礼，企业战略更加清晰，为TCL重生之路夯实了基础。“舍”则是指管理者和员工敢于挑战固有的有限理性，舍弃沉没成本，舍弃原有创造利润的市场，舍弃曾拥有的知识和技能，抱着一颗归零的心态，不断创造企业的核心竞争力。注重规模曾是万科的经营目标。2008年，当万科遭遇到“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，使得企业形象严重受损，从“行业标杆”、“道德优越”变成了“害群之马”、“千夫所指”。此后，王石进行了深刻的反思，倡导“零”和“壹”的主题，舍弃企业的“惟利润主义”导向，转向追求自身核心竞争力，终于，在2010年逆市实现了千亿元的销售额。
目前，中国正处在转型升级时期，在这样一个不确定的经济环境下，企业要时刻保持清醒的头脑，不但要注意外部环境对企业产生的影响，更要在企业内部做足文章，积极培育自己的核心竞争能力。但可惜的是，中国仍有不少企业还沉溺在曾给自己带来巨大利润的核心竞争力幻觉当中。冷水烹蛙，悔之晚矣，打破核心竞争力幻觉，是企业应对变化、走向成功的第一步。
