培养领导者看起来是组织最迫切需要的能力，不管是在商业、政治、教育、卫生保健和环境领域，还是在艺术领域。所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。而培养出的领导者所产生的领导力又能够作用在哪些方面，产生怎样的作用呢？
著名教育家陶行知先生与四块糖块的故事：
在陶行知先生任校长时，一次在校园里看到一位小同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并命令其放学后到校长室谈话。
可是见面后却见陶校长掏出一块糖，“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。
小同学犹豫间接过糖时，陶校长又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”
当小同学吃惊地瞪大眼睛，陶校长又掏出了第三块糖，“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”
小同学立即感动地流着泪说自己不该砸同学，陶校长满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块！我的糖发完了。”
以四块糖，承载着陶行知先生的教育方针与做人准则，以其感化、教导、号召与鼓励的教育方式让王友小朋友感受到到底应当如何做的时候，我们是否能够感受到无形中那份内心的澎湃感，以及莫名的想要把他树立为领导人，而令我们追随其步伐的这样一种教化与感知过程。
领导力的作用我们或许可以这样理解：对于企业来说领导力是一门艺术，他作用于我们的周遍环境与氛围，带领每一个企业成员突破努力，让我们热爱自己的岗位并且有追求。
他是一个杠杆，能够在我们感到困顿不堪的时候辅助我门一把，给我们一个力量。
他是企业的领头羊，在困难连连，让大家迷惑困扰之时指引大家一个方向，并且事必躬亲，让我们具有安全感，放心跟随它。
他又是无数时间点中的浓缩的一个典型、一个楷模、一个榜样的具体人物，他们是优秀而又卓越，而且积极向上号召我们前进。
甚至他是一位的德高望重人士的精彩表演。
职位越高，成为高明的表演者就越重要，雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演的重要性尤其高于一般人。
刚辞世的罗纳德里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。分析他成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表演事业”的原则。当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。有一次，里根去参加一所高中的毕业典礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，正当他致词演说到一半，坐在台下的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑。这时里根幽默地说：“南茜，我们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你怎么现在就用了呢？”立即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统，能力只是原因之一，高明的表演更是关键。
2.金融危机当下，如何成为一个有利的企业领导人呢？
二零零八年三月十六日：经营陷困的华尔街投资银行贝尔斯登，在联邦准备理事会大力促成下，以两亿三千六百万美元清仓价售予摩根大通银行。
九月七日：美国财政部接管抵押贷款巨擘美国联邦住宅贷款抵押公司（简称房地美）与美国联邦国民抵押贷款协会（简称房利美），同时对这两家抵押贷款公司各挹注一千亿美元资金。
九月十五日：华尔街投资银行雷曼兄弟公司在政府拒绝纾困后，申请破产保护。
陷入经营困境的华尔街巨擘美林公司，同意以五百亿美元价格由美国商业银行并购。
遭债信评等降级的全美最大保险公司「美国国际集团（AIG）」，股价大跌百分之六十点八，导致AIG亏损加剧。
联邦准备理事会对市场挹注七百亿美元资金。
道琼工业平均指数大跌五百零四点（或百分之四点四二），创下自九一一恐怖攻击以来单日最大跌点。伦敦FTSE 100指数下跌百分之三点九二，巴黎CAC 40指数下跌百分之三点七八，法兰克福DAX指数跌百分之二点七四。
九月二十一日：联邦准备理事会宣布高盛公司与摩根士丹利公司转变成银行控股公司，并受到更大规范。高盛与摩根士丹利是华尔街的最后两家独立投资公司。
九月二十六日：华盛顿互惠银行倒闭，这是美国最大的一宗银行倒闭案。摩根大通银行以十九亿美元买下华盛顿互惠银行部分资产。
正当全球金融危机爆发的当下，企业发展开始出现动荡局面，大量裁员、减少企业支出的企业仍旧逃避不了危机的席卷，中国广东区域更是出现数家外贸公司破产关门。2007年，世界经济论坛(World Economic Forum)根据对全球经济的潜在影响，对一些突发事件进行了排名，其中包括资产价格暴跌、全球化程度降低、内战、石油价格危机、中国经济硬着陆、中东局势不稳定、跨国犯罪、美元走弱、国家解体或即将解体、大规模杀伤性武器扩散和国际恐怖主义等人为制造的威胁，此外还有令人想起人间地狱的自然灾害，包括慢性病、热带风暴、地震、内陆洪水和淡水匮乏。仅有一项——纳米技术——具有积极意义。
但风险并不意味着放弃我们的权利与能力，很多企业反而抓住机遇实行改革以及尝试其他创新出路，赢得更多的市场。汤姆森集团(Thomson Corporation)在数字数据领域发现了机遇，有条不紊地剥离了印刷资产，同时进行了一系列数字企业的收购，最终与路透(Reuters)合并。
在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前，不停拿着手机拍照或喃喃自语。他是台湾特易购总裁大卫?理查德。每次巡视卖场，只要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电子信箱里都会收到他在现场拍下来的“犯罪纪录”。在卖场工作四十年，大卫习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前，他都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。只要被推车撞倒的产品，就要移到别处，让顾客在逛过时没有任何阻碍。“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。
为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的第一号情报员。他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。台湾最长寿的饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。金车董事长李添财经常带着同仁们逛热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛丝马迹。
王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观察顾客。有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮上的面粉全部浮起来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。”李森斌当场就抓起一张小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过主观，忘记这根本不是顾客想要的。”
台湾英华达的OKWAP手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意的来源，很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁，一群背着书包的年轻人顺着“欢迎参加OKWAP北区网聚”的指路标一路走进会场。“这个银幕太小，不太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在OKWAP讨论区的网友们对刚上市的手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。因为OKWAP一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随时让手机内容和功能升级。
3.我们的能动性领导力
1.认清大局，加速企业机构变革，将粗放式发展改为集约式维持，以低成本获取资源，抢占竞争对手的市场份额；
2.混乱当下，领导人应积极发掘机遇，选择适当的市场，大力实现最重要的目标；
3.精简机构的企业要么保证能够忍过危机关头，要么就趁早战略转移，另谋发展蓝海之域，一定要迅速反映，灵活处理；
4.通过资源整合与花样营销理念趁此次洗牌之季直接横空出世，稳霸市场份额，重塑行业格局；
5.观念更新，即使获取一手材料与信息，即使发现威胁与机遇，例如新能源新行业，多吸取新科学知识，合理投入到企业的研发与市场投入中去；
6.通过谈判直接兼并优秀生产能力的企业，重新合理规划，并且供给营销；
7.保证企业形象与地位不动摇，坚持原则，信守承诺，长远战略不更改，调整战术以配合企业当前发展同时赢得社会口碑；
8.求科学、求发展、求和谐，清晰了解国家商业局面，同时跟随政策及时调整企业作战环节与步骤，合理分配职责，重新调整团队力量以求脱颖而出，并在一定地域范围内获得政府支持。
皇家银行金融集团(RBG)是加拿大历史最悠久、最让人景仰的银行之一。RBG有60000名雇员，在30多个国家开展业务。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企业。上个世纪90年代中期，RBG尝试通过兼并竞争对手加拿大蒙特利尔银行。这两家银行提出一个想法：建立北美的一个超级金融服务集团。但这个建议被加拿大反垄断部拒绝，担心合并会在加拿大形成金融垄断。RBG的领导层做了两个假定：在激烈的市场竞争环境下，银行以不作为应对竞争；另一个是通过加拿大境内的市场力量到国外市场发展。RBG的董事会及其高管团队一致选择了后者。CEO清晰地界定了公司的战略：到2010年，RBG的发展重点是美国，通过开拓北美市场，进入全球市场。几年后，RBG在美国南部、中西部、西部和东北部发展迅速，成为美国金融市场的新生力量。从表面上看，战略非常顺利地推进，但CEO戈登·尼克松却非常担心，他认为公司的快速发展导致员工对企业的愿景、战略与核心价值观的认识模糊不清。而在此之前，员工对公司的战略是非常清楚。
人力资源高级副总裁伊利莎白特·比格斯也在关注这个问题，她认为企业应该将RBG的高管层及其下一代领导者集中起来开发领导力，在RBG的新战略方向与领导能力之间建立一个桥梁，以推动战略的执行。尼克松同意了这个提议，并表示他将参与到与RBG继任领导者之间的广泛讨论中。比格斯和管理委员会(由五个业务架构的领导者、RBG主要职能部门的领导者和CEO组成)的每一个成员都进行了一系列的讨论，取得了他们对企业领导力发展挑战的理解。同时她和尼克松会面，要求他清晰地阐述对RBG核心价值观的理解。最后，管理委员会确定了RBG有效领导力的清晰表述。管理委员会面临的问题是，找出一个让核心员工接受并构建有效领导力风格的方式。管理委员会接受了比格斯的观点：这个项目成败的关键在于设计和执行一个RBG风格的领导力培训课程。比格斯和战略与领导力高级副总裁路易斯·史密斯还说服了管理委员会的成员：你们自己就是最好的领导者教练，可以让新领导者了解RBG的领导力风格。在管理顾问的帮助下，管理委员会的成员将自己的经历构建成故事，用于帮助RBG的下一代领导者。董事会副主席兼个人及商业银行负责人吉姆·莱吉第一个授课，他负责的业务占RBG总营收的60%，贡献的利润占55%。在认真分析、思考RBG新的领导力架构后，莱吉给故事确立了一个主题，并精心修改了5-6个星期。然后，莱吉面对RBG精心挑选的25个准备提升到高层管理人员的高级经理讲述了他经历的故事。
莱吉提起，在考虑通过并购谋求RBG在美国发展的战略时，由于并购开支会给利润带来很大的压力，莱吉担心这一压力会引起分析师反对任何形式的业务兼并。因此，他必须发挥自己的影响力通过员工推动这个业务过程，目的是让外界认为公司的成本控制得非常好。莱吉及其管理层实施了一系列的措施削减成本，包括裁减了分公司数百名员工，削减了10亿美元的运营成本。但这给外界留下了一个RBG的文化是兼具公平和独裁的坏印象。而莱吉不能退缩，因为这些并购是秘密进行的，不能拿出来讨论，他完全不能披露削减成本的真实原因。在做出这些举措后，个人及商业银行在宣布并购美国的Centura银行时赢得了分析师的同意。莱吉叙述了他及其高管团队在并购过程中面临的诸多不确定情况，他强调了并购对RBG未来发展的重要性，但他面临的选择及可能造成的结果都需要他做出艰难的决策。故事在战略与核心价值之间穿插，告诉听众他曾经努力保持战略发展与核心价值观的完整性、信任与公平之间的平衡。莱吉非常动情地回忆说，曾经有一段时间，他在公司内的发言权一度变低，经历了悲喜两重天的一段时间。在完成并购交易时，他非常开心，但也很内疚，因为他辞退了一些对公司非常忠诚、工作努力的同事，这些人只是由于不适合作为新RBG公司的领导者而被辞退。
莱吉讲完故事后，要求听众思考一下，如果是他们自己身处其境，会怎样处理？会有什么样的感觉？莱吉的故事只花了30分钟，但对故事的讨论却持续了2天。在这个课程将近结束时，每一个组的成员都制定了行动计划，并将这个计划提交给他/她的上司或领导力教练。对一些高级经理来说，这也是他们提取和表达有效领导力经验的重要机会，而且参与对话的人与讲故事的领导者教练加强了沟通，RBG的领导者在公司内部的各个层级都推广了这种方法。
