信任问题是当今管理界经常探讨的问题，在阐述了公司管理的四个假定后，我们再来深入探讨一下“管理学中信任假设”的相关话题。
“信任”与“不信任（质疑）”这一对相反相成的命题，构成了管理学中信任假设的主体。在公司的管理中，信任与不信任构成了矛盾的两个方面，这一对矛盾的博弈和调和是决定公司管理成效主导因素之一。要想达到有效的管理结构，“信任”与“不信任”这一对矛盾必须控制在一定的度内，过度的信任会导致放纵，过于缺乏“信任”的公司会变成工作量过度集中于上层的“一人公司”，过于缺乏“不信任”的公司会逐步失去制度的约束而堕落成新时代的老国企。
“信任”假设
所有企业管理学的书籍中，作者都会强调“信任”二字，既强调公司管理层与员工之间的互信，又强调员工之间的信任。缺乏这种信任的支持，任何项目都不能顺利完成。例如：当我们拿到一个项目，管理层会表现出他的信任——将项目交到某一位同事来进行具体的执行工作，而这位同事作为下一步的管理者又必须体现他的信任——决定并成立自己的项目团队，项目团队成立了后，每位成员又必须信任项目主持人和团队的其他成员，齐心协力完成自己的工作。信任对于维系我们项目流程的良好运作有着非常重要的作用。信任是团队项目工作的前提，如果项目团体中的每个成员不能相互信任，那么甚至在这个团队成立之前，项目就已经崩溃了。
管理中的信任假设更多的表现在企业实际工作运作中，当工作目标敲定一个工作团队被信赖从事某项工作后，就意味管理者在各个工作方面形成了一个信任的假定，即信任该团队能够团结一致完成任务。信任假定能够拉近员工与企业两者之间的距离，可以鼓励企业和员工分享最佳的行为表现。
因而，在操作层面上我们必须依赖信任假设，提倡我们的员工对每一个同事表现出充分的信任，用信任来磨合团队的成长。往往，信任对方也是对自己的一种信任。
“不信任”假设（质疑权）
西方文明的古希腊神话中，诸神都有人类的弱点——贪、欺、虏、掠、淫、奸，例如宙斯不满于普罗米修斯的欺骗一怒之下断绝了人间的火种，雅典娜对爱情的背信弃义，这些在人类眼里高高在上的神也会小肚鸡肠、争风吃醋，他们的生活和人类没有区别，不同点仅在于他们拥有人类所无法拥有的神力。反之，中国的神话中无论佛教、道教，上至如来佛祖、玉皇大帝下至山神土地，都有着与普通人不同的品格，佛道教都认为，人类只有去除了自身的一切缺点才能修炼成仙，因此中国的神不会拥有人类的弱点，他们只具备完美的品格，属于完全不会犯错误的“高大、完美”的形象。
不同的文化、不同的故事表现出了中西方在管理方面的不同态度：
东方——领导者处于绝对信任的境地。东方的君主作为最高统治者，永远是最为权威的，“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”，君王的决定永远是正确的，他不需要有人监督，人们却像尊敬神灵一样尊敬着王者。千古以来的圣人学说，使得东方人完全的、盲目的、充分的信任着他们所推崇的领袖，也信任着社会各个层面上大大小小的“君王们”。缺乏“不信任”机制的社会管理秩序，逐渐导致管理权力过于集中于领导者手中，在权力集约化的同时也造成了责任集约化的现象。一件事情，你不管，我不管，没有领导发话谁也不管，社会就在权力和责任的不断归集中失去了应有的动力和活力。
西方——西方文化对人性局限性的假设，是社会生活的基本原则。在西方人的眼中，神是不完美的，君王是存在缺陷的，管理者不是万能的，他们依靠着对管理者限制的要求产生了民主和——三权分立制度。民主的基点就是要求公民担负起相应的管理责任、管理的义务，而权力分立的主要目的就在于分散管理者权力的同时也分散了管理责任。这样，“不信任”的初衷就产生了最好的相反作用，即管理体系中的每一个分子都被调动了起来，由于不信任的假设导致管理架构中的每一分子都被分配了相应的权力和相应的责任，达到了信任的结果。
管理学中的“不信任”不是针对特定人的不信任，而是对作为人的基本主题的不信任。自古以来人们对“人性本恶”还是“人性本善”的争论就没有停止过，现代企业管理中采用的也只是一种折中的看法——人非完人，既不是恶人也不是善人，人是有两面性的，有优点就一定有缺点，有闪光处就一定存在阴暗处，因而只有基于人的不完美性而定制出的制度才是普遍适用的制度。
我们认为，良好的公司管理必须做好“信任”和“不信任”两种管理方式的协调。
“不信任”是制度性设计的问题，换句话说，在设计公司的规章制度的时候，所依据的原则必须是“不信任”原则。因为，制度设计者面对的不是某个特定的公司员工，而是不特定的所有员工，甚至包括制度设计者自己。这种管理对象的不特定性，导致制度设计者无从考量员工的品性与能力，更无从裁量自己对特定员工的信任度，所以只能采取对全体“不信任”的假定，即假定管理对象（包括制度设计者自己）都是不能信任的对象。
只有采用不信任假定，以最低员工素质为标准设定管理制度，所设计出来的制度才能较好的防范所有档次的员工可能出现的错误，反之如果采用了“信任”假定，以最高员工素质来设计管理制度，必然会有许多员工达不到制度设计要求的标准，制度设计也必然因为大多数员工无法达到而根本无法实际执行。
“信任”是具体管理操作层面的问题，换句话说，在公司的具体管理中必须贯彻“信任”原则。具体管理中，管理者所面对的是活生生的个体，而不是制度设计中面对的“假想人”。知人善任是管理者的首要职责，而用人不疑是管理者的基本素质，通俗的讲，管理者有了解员工能力、品性的职责，因此他必须根据每个员工的能力、品性分配适合他的工作，工作一旦分配就必须完全信任自己选定的对象，否则就违背了基本的“信任准则”。如果领导者派自己不能信任的员工去完成超越其预期能力的工作，如果员工很好完成了这项工作，就证明领导者对员工的素质没有充分的了解，没有做到知人善任；而如果该员工没有完成工作，则该工作的失败不能作为领导进一步否定该员工素质的理由，而应当成为反证领导缺乏领导才能的依据。
从整体上来说，我们认为，“信任”假定和“不信任”假定是管理学当中两个非常重要的命题，两者均在各自的范畴内发挥着重要的作用。但是两者不是处在一个层次上的命题，“不信任”假定涉及的是管理制度设计问题，而“信任”假定涉及的则是具体管理操作问题，两者不可混淆也不可相互无原则的代替。对“信任”假定和“不信任”假定的准确定义和准确适用，是我们进行良好管理的前提。
公司的管理介于信任和不信任的转换之间，我们倡导在团队中的信任，我们更要倡导在制度中的不信任，我们选择每月举行员工生日聚会来加近员工之间的信任和融洽感，我们也建立严格的制度来约束员工的各种不规范行为。这是我们公司对“信任”和“不信任”两种假设的解释和阐述，以求进行有效管理的最生动的例子，同时我们会将这种
